CAS DELLA ROBIA MANAGEMENT

1. La stratégie avant 2006 :

On constate que la société adopte au début une stratégie de spécialisation, car elle était spécialisé dans les programmes immobiliers de logement sociaux. Elle se spécialise envers une niche de client spécifique au domaine d'activité. Dans se cas ci elle se spécialise en vers les personnes qui n'on pas trop de moyens financier et créer des logements sociaux. Grace à cela l'entreprise participe alors a tous les programmes immobiliers des logements sociaux sur l'ensemble du littorale. Elle intervient ensuite sur de nouveaux marchés les infrastructures routières et devient un acteur incontournable au niveau national.

Cependant en 2006 la société prend le contrôle de la société Dolfus Services, spécialisé dans la gestion et la maintenance de parking. Donc elle n'est plus spécialisée seulement dans les constructions mais aussi dans les services de parking. Pour laquelle cette activité apparait très fortement complémentaire avec les activités de constructions (1250 Millions d'euros de Chiffre d'affaire de construction)

2 La structure de la société :

Della Robia et une société avec une division fonctionnelle car la structure est constitué de Lucas Della Robbia le directeur générale suivit de la directrice adjointe Carla Della Robbia et des différents directeurs : financier, ressources humaines, directeurs de développements et directrice des activités logistiques et approvisionnement, et ensuite suivent les différents employés et

cadres de l'entreprise et responsables fonctionnels. Les décisions de l'entreprise ne sont prises seulement par le comité exécutif et sont transmises au cadre de la ligne hiérarchique. Il y a une autonomie très restreinte envers les différents responsables fonctionnels, ils doivent continuellement attendre les décisions de la direction. Il y a un contrôle des procédures dans cette structures et la communication formelle est descendante, on constate également un manque de flexibilité et une rigidité relative dans l'entreprise selon les cadres.

C'est une entreprise centralisée, les décisions ne sont prise qu'au sommet de la hiérarchie, l'autorité est hiérarchique puisque l'autorité et définie en fonction de la position de la structure hiérarchique.

On la caractérise également comme fonctionnelle car l'entreprise est divisé en 3 pôles (construction, infrastructures, services).

H. Mintzberg définie le mécanisme de supervision direct comme dans cette entreprise ou les décisions sont donner aux subordonnées et ils contrôlent leurs travail.

3. L’organigramme de la société :

4. Les incohérences entre la stratégie et la structure actuel de l'entreprise :

On constate tout d'abord que en principe dans une structure fonctionnelle doit avoir une communication ascendante et descendante mais ce n'est pas le cas se qui leurs laisse peut de place à l'initiative individuelle.

La stratégie n’est pas fonctionnelle car elle n’est pas rentable.

5.

Il conviendrait plus d'opter pour une stratégie décisionnelle

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