ADM1013 TN2, les nouveaux quotas de rendement

Étape 1 : Résumé des faits

Le cas «Les nouveaux quotas de rendement» décrit une situation où se vit un changement organisationnel dans une usine de câblage électrique. Le directeur de l’entreprise a demandé à ses employés d’augmenter leur niveau de production afin de pouvoir répondre à une hausse de la demande. Depuis plusieurs années, les techniciens devaient effectuer le câblage de trois appareils par heure. La nouvelle cible à atteindre est maintenant de huit appareils par heure. Le directeur explique à Gaston, le contremaître, que leur client Atlantique Électronique a téléphoné pour connaître l’évolution de leur commande et si les délais de production vont être respectés. Il précise que ce contrat est vital à la survie de la compagnie et que la perte de celui-ci aurait des répercussions importantes, dont le congédiement de certains employés. Celui-ci avise Gaston qu’il doit impérativement amener ses ouvriers à augmenter leur rythme de production. La contremaitre lui répond qu’ils font leur possible pour atteindre la cible, mais que celle-ci paraît difficilement réaliste. Il ajoute que les ouvriers peuvent arriver à faire 6 et demi, peut-être sept appareils par heure. Il questionne la possibilité d’ajouter une prime de rendement pour motiver davantage les employés. Le directeur lui répond que les coûts sont trop élevés et que la compagnie vit de grandes pertes, possiblement matérielles et/ou financières. Il préfère donc que d’autres solutions soient trouvés pour augmenter la production.

Quelques jours plus tôt, divers employés étaient réunis lors de leur pause midi. En profitant de cette période de repos pour jouer au Poker, ils discutaient des nouveaux quotas de rendement. Paul a exprimé son fort désaccord sur le fait que leur salaire n’a pas augmenté proportionnellement à cette nouvelle charge de travail. Denis a ajouté, dans un non-verbal qui exprimait beaucoup d’anxiété, qu’il ne voulait pas essayer d’atteindre ces nouveaux quotas, de peur d’échouer. Il remet même en question son envie de demeurer en poste. Jacques, le plus ancien, tempère les réactions des autres en mentionnant que, selon lui, cette nouvelle cible peut être atteinte, mais que ce n’est pas dans l’intérêt des ouvriers puisque le besoin total de main d’œuvre diminuerait si les autres deviennent trop performant. Il ajoute aussi avoir été formé pour une nouvelle technique de travail qui pourrait les aider, mais il a préféré ne pas y adhérer par crainte que des collègues perdent leur emploi. « Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons.» Enfin, Steve, qui avait lancé la discussion, affirme être réconforté dans le fait que ses collègues partagent son opinion.

Étape 2 : Identification du problème

À la lecture du cas, nous croyons que la principale difficulté vécue au sein de l’entreprise est un écart de rendement de la part des ouvriers face aux nouveaux quotas de production. Selon Schermerhorn Jr, Hunt, Osborn et de Billy (2010, p. 444), « les écarts de rendement, c’est-à-dire les écarts entre le rendement constaté et le rendement désiré, peuvent se présenter comme des problèmes à surmonter, mais aussi comme des occasions à saisir.» Ce problème est facilement identifiable par les propos des employés et la non-atteinte des quotas établis. Ceux-ci mentionnent ouvertement entre eux ne pas croire que le nombre souhaité soit réaliste. Certains semblent également vivre de l’anxiété fasse à cela. D’autres pensent même qu’il n’est pas dans leur intérêt de vouloir atteindre ces objectifs.

Le défi qui se présente pour le dirigeant de la compagnie sera d’évaluer les diverses solutions possibles pour que la cible de production soit atteinte. Nous comprenons que la compagnie présente des difficultés financières qui viennent limiter les actions possibles et amènent la direction à vouloir pousser encore plus ses employés à réussir.

Étape 3 : Identification des causes du problème

Le problème identifié au sein de la compagnie, soit l’écart de rendement des ouvriers face aux quotas établis, peut être expliqué en fonction de différentes théories ou éléments. Afin de faciliter la compréhension du lecteur, nous tenterons de regrouper les différentes causes possibles selon le niveau d’où elles proviennent. Celles-ci peuvent donc relever du niveau de la gestion ou du niveau des employés.

Débutons par le niveau des employés. Il s’agit d’un groupe relativement homogène qui semble présenter un profil similaire. Bien que nous n’ayons pas précisément le nombre d’employés dont le groupe est composé, nous savons qu’au moins quatre ont pris position contre la nouvelle directive de quotas à atteindre. Cela laisse donc croire que l’esprit de loyauté entre les membres et le niveau de loyauté qui existe est plutôt élevé. Le groupe pourrait se situer à l’étape de la cohésion, puisque nous percevons que la consolidation des bonnes relations prend le pas sur l’atteinte des objectifs (Schermerhorn Jr, Hunt, Osborn et de Billy, 2010, p. 223). Dans le contexte générale d’une entreprise, cette étape est souhaitable et positive. Cependant, cela peut influencer le comportement de certains employés, comme pour Jacques. Celui-ci préfère mentir à l’employeur quant à l’utilité des nouvelles techniques de travail, de crainte que certains de ses collègues perdent leur travail s’ils deviennent trop efficaces. La nouvelle cible à atteindre apparaît donc comme nuisible à l’intégrité de leur groupe. Et comme Jacques est un des employés ayant la plus grande expérience ou ancienneté, il semble posséder un pouvoir d’influence relativement élevé sur ses pairs. Ainsi, sa position et ses actions qui vont à l’encontre de la directive réconfortent les autres employés, comme Steve qui mentionne : « Je ne crois pas que les patrons nous embêtent si un vieux ‘pro’ comme Jacques ne peut même pas en faire huit.»

Une des causes principales perçues chez les ouvriers de l’entreprise est la résistance au changement. Cette notion prend en compte les attitudes et comportements qui indiquent un refus de soutenir les modifications proposées (Schermerhorn Jr, Hunt, Osborn et de Billy, 2010, p.451). Dans le cas étudié, les travailleurs expriment ouvertement entre eux leur refus de collaborer ou leur désaccord face aux nouveaux quotas de rendement. Il serait possible de déduire que ceux-ci présentent une résistance au changement liée, pour certains, à des facteurs individuels et, pour la plupart,

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