ADM1013 - TN1 - USMED

1. Étape 1 – Résumé des faits

1. Contexte général

La compagnie USMed est une multinationale qui fabrique des produits médicaux et elle est propriétaire de six installations réparties dans divers états américains ainsi que d’une maquiladora située à Tijuana. Cette dernière se trouve « juste de l’autre côté de la frontière [,] dans les zones limitrophes des États-Unis pour profiter de lois favorables et d’une main-d’œuvre à bon marché »^[1]-(p.1). En plus d’avoir à sa charge une unité administrative plus petite du côté des États-Unis, Madame Angélica Garza, une cadre Américaine d’origine mexicaine, est la responsable de l’usine mexicaine « où elle passe [e] le plus clair de son temps »1 – (p.1). Au total, sous la responsabilité de Mme Garza, on compte 34 Américains, dont 12 sont au Mexique et 22 aux États-Unis, ainsi que 1100 Mexicains.

1. Contexte dans lequel Mme Garza a été mutée

Compte tenu de ses origines et de son éducation latino-américaine, Angelica a baigné dans les deux cultures. Toutefois, au cours de l’expérience qu’elle a vécue au sein d’USMed, elle s’est aperçue que d’avoir appris les traditions mexicaines en vivant au sein de la culture américaine a eu pour conséquence qu’elle n’avait pas réalisé quelles étaient les véritables conditions de vie de son pays d’origine. En effet, ayant vécu dans l’environnement américain, ce sont les expériences et le bagage culturel américain qu’elle a acquis et non ceux du Mexique. Aussi, bien qu’Angelica parlait l’espagnol et était en mesure de communiquer avec les Mexicains, son « adaptation aux réalités mexicaines n’a pas été facile, car rien dans son expérience américaine ne l’avait préparée »1(p.1) adéquatement à ce choc culturel. Avant d’y être mutée, elle-même était certaine qu’elle aurait « plus de facilité à travailler au Mexique parce qu’[elle avait] baigné dans cette culture »1(p2), ni Mme Garza ni les dirigeants américains n’avaient pris en considération le fait qu’elle aurait à faire « face à un groupe d’individus socio économiquement différent »1 (p.1).. Les supérieurs américains, quant à eux, étaient « inconscients des nombreuses différences sur le plan culturel entre Angelica et le personnel mexicain » et, compte tenu du statut d’Angelica et de leurs croyances, ne voyaient pas la pertinence de lui apporter un support particulier.

Dans le même ordre d’idées, au cours du temps, Angelica s’est rendue compte que l’opinion générale des gens était qu’à cause de son statut de latino-américaine, elle « était l[a] mieux préparée pour travailler avec les Mexicains »1 (p.1) et qu’elle saurait instinctivement « comment se fondre dans cette culture complètement différente de la [s]ienne »1 (p.1). C’est donc dans ces conditions que Mme Garza a été parachutée dans un milieu social qui lui était quasi inconnu.

1. Relations au sein de l’entreprise

Au sein d’USMed, « les relations entre Angelica et les cadres aux RH des autres installations […] aux États-Unis ou au Mexique »1 (p.1) étaient pratiquement inexistantes. Au sein des équipes d’Angelica, ses « collègues d’origine anglo-saxonne ne savaient que très vaguement ce qui se déroulait à Tijuana et ne voyait pas l’intérêt d’essayer de comprendre »1 (p.1) cette main d’œuvre différente d’eux, « ni de s’en rapprocher » 1 (p.1). Lorsqu’elle tentait d’agir en tant que médiatrice entre les Mexicains et les Américains, ces derniers n’appréciaient pas ses idées, ni ses suggestions et devenaient même méfiants envers elle. À l’opposé, avec son statut d’Américaine, les « Mexicains éprouvaient pour elles des sentiments ambigus où se mêlaient incompréhension et ressentiment »1-(p.1-2). Elle a de plus connu une situation problématique avec deux collègues mexicaines à la comptabilité;  le fait de leur avoir ôter des tâches a fait ressortir de la frustration et du mécontentement de la part des employés. Dans cette situation, ce « qui l’a sauvé « est le fait d’[avoir] été américaine »1 (p.2), car les Mexicains considèrent les Américains comme étant supérieurs.

On explique ensuite que, lors de l’expansion rapide de la maquiladora, les Américains sont débarqués à l’usine « sûrs et certains de ce qu’ils avaient à faire »1 (p.2), en utilisant un style de gestion autoritaire et en ne « s’embarrass[ant] pas de subtilité – un échec […] et vous perdiez votre emploi »1-(p.2). Lors de cette situation, on précise aussi qu’un « grand nombre de changements, dont des attentes nouvelles et des styles »1-(p.2) de gestion différents, ont été apportés et auxquels les travailleurs n’étaient pas familiers. Conséquemment, ils ont dû être formés pour rencontrer les nouvelles normes et ceci s’est produit dans « contexte d’affrontement entre les deux cultures »1-(p.2).

1. Étape 2 – Identification du problème (pas plus d’une demi-page)

Dans l’étude de cas « des frontières à franchir », le principal problème à relever est la non-gestion de la diversité de la main d’œuvre qui engendre à son tour un grand manque de communication ainsi qu’une incompréhension des besoins. En effet, il semble que la culture organisationnelle américaine instaurée au sein de cette entreprise soit très fermée aux autres cultures ; on ne démontre pas d’ouverture à s’y intéresser ou à s’y rapprocher et on ne reconnait pas son existence. On peut remarquer ce constat dans la situation évoquant l’expansion rapide de l’usine, dans la tentative de médiation entre les deux cultures ou bien dans la situation impliquant les collègues mexicaines ; nulle part on ne s’est arrêté pour tenter de mieux comprendre la situation ou pour reconnaitre les différences. La situation est la même avec les dirigeants américains pour qui une cadre latino-américaine a baigné suffisamment dans les deux mondes pour maîtriser sur le bout des doigts ces deux modes de vie distincts et qu’aucun support particulier ne lui est nécessaire pour réussir sa tâche. Dans le même ordre d’idée, la gestionnaire elle-même a omis de prendre en considération cette même gestion de la diversité, tant dans sa relation avec ses deux collègues mexicaines que dans l’implantation de nouveaux procédés lors de l’augmentation du volume d’activités de la maquiladora.

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