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Etape 2

Classement des faits

Maynard limitée

Depuis 1914- Grossiste en alimentation avec activités d’importation et d’exportation

Fait partie du groupe Bo-Père Inc. mais a des centres de profits distincts.

Située dans la basse ville de Québec, retrouve un magasin/entrepôt pour les activités opérationnelles et les bureaux administratifs édifice adjacent à l’immeuble principal (20 employés).

Dessert le marché de la ville de Québec

Compte environ 100 employés

Le magasin entrepôt possède des équipements détérioré par le temps et il n’y a aucune ergonomie des lieux. Les comptoirs sont sales et malodorants.

Quai de déchargement et de chargement donne directement dans l’allée centrale et compromet la sécurité.

Atout : Variété et disponibilité des produits.

Clients trouvent l’expérience de magasinage désagréable.

Président style de gestion : Effacé

Pouvoir centralisé entre DGA et Directrice des ventes.

Surtout la DGA Mme Boivert et la directrice des ventes Mme Morenz.

Service de l’Exportation en dessous de Mme Morenz

Haut taux de roulement du personnel subordonné.

Confiance minimale envers les subordonnés, peu d’écoute et pas de place à la suggestion.

Employés insatisfait de leur climat de travail

Salaire moyen faible

Processus de formation non structuré

Question 1 : Quelle est la nature des situations problématiques qu’expose ce cas ?

Suite à la lecture du cas de l’entreprise Maynard limitée nous pouvons constater qu’il existe plusieurs problèmes. Ces problèmes sont de niveau stratégique, administratif et opérationnel.

Tout d’abord, les équipements de travail sont détériorés par le temps et ne sont plus en bon état. Les comptoirs de marchandise « sont sales et malodorants ». De plus, comme « les quais de chargement et de déchargement donnent directement dans l’allée de circulation centrale » la sécurité des employés et des visiteurs est compromise. Selon les clients, « l’expérience de magasinage chez Maynard limitée est plutôt désagréable ».

Ensuite, le président M. Laviolette est « plutôt une direction effacée ». Le pouvoir est entre les mains de la directrice générale adjointe et la directrice des ventes. Ces deux directrice ont une très faible écoute de leurs subordonnés et accorde aucune confiance aux autres. Le style de gestion est plutôt autoritaire.

Aussi, il existe au sein de chez Maynard limitée un cas d’harcèlement psychologique de la part de la directrice des ventes. C’est une personne qui utilise régulièrement la colère, les cris, les mensonges, la moquerie envers le coordonnateur au service de l’exportation Pierre Brunet.

Pour finir, aucun plan stratégique n’est en place. Comme il n’y a aucune écoute de la part de la direction, les employés sont laissés à eux-mêmes. « Il règne une atmosphère d’irresponsabilité généralisée ». Les employés ne connaissent pas les objectifs à atteindre et s’occupe uniquement de leur petite personne.

Question 2

Chaque problème relevé dans le cas de Maynard limitée repose sur un niveau : soit stratégique, administratif ou opérationnel. Dans cette question nous les analyserons.

Tout d’abord, au niveau opérationnel, nous pouvons constater que les équipements de travail sont désuets et que l’ergonomie des lieux nuit à la vente, à productivité et à la sécurité des gens. En effet, plus l’équipement est vieux et mal entretenue, moins les gens ont tendance à vouloir venir acheter au magasin, De plus, l’emplacement des quais  de chargement et de déchargement sont situés à un endroit non optimal et ils pourraient être dangereux pour les employés de se blesser. Aussi, le « processus de formation est non structuré, ce qui fait que la compétence de plusieurs laisse réellement à désirer ».

Ensuite, au niveau stratégique, nous pouvons constater qu’aucun plan stratégique qu’il soit à court ou à long terme n’est en place. Le président a un « style de direction plutôt effacé » et les directions en place ne permettent pas le dialogue avec les subordonnés. « Les initiatives créatrices ne sont ni encouragées ni sollicitées, les directeurs se complaisant, dans une certaine léthargie, à dupliquer les même stratégies, année après année, sans innovation. » De cette manière, l’entreprise ne pourra jamais s’améliorer. Les employés ne savent pas ce que leur employeur attend d’eux et ont aucun objectif à atteindre. Le niveau de motivation et de satisfaction est au plus bas. De plus, comme il n’y a pas de plan stratégique, il est difficile pour la direction de contrôler le travail à effectuer car même eux, ne connaisse pas leur but à atteindre.

Pour finir, au niveau administratif, le comportement de la directrice des ventes Mme Juliette Morenz est sans aucun doute le plus gros problème de l’entreprise. Elle utilise son « statut » de directrice pour faire du harcèlement psychologique auprès de ses subordonnés. monsieur Pierre Brunet a commencé à n’en subir « trois mois après son entrée en fonction ». Madame Morenz « n’a qu’une confiance minimale envers les subordonnés et n’accorde que peu d’écoute et de place aux suggestions ». Elle se met régulièrement en colère, intervient souvent en utilisant les cris et se moque des idées que Monsieur Brunet apporte. « Beaucoup d’employés sont insatisfaits du climat qui règne et du fait qu’il leur est difficile d’apporter des changements dans leur poste de travail, mais n’en laisse rien paraître ». Il en résulte donc un haut taux de roulement des employés et la perte de compétence et de connaissance que ces employés avaient acquis pendant leur séjour chez Ménard limitée. L’absence d’un département des ressources humaines n’aide pas à avoir une certaine stabilité au niveau humain.

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