ADM 1013 TN1

Dans le cadre du cours ADM 1013, on nous demande de procéder à l’analyse d’un cas; Laiterie de la Rive-Sud. Nous procéderons donc à cette analyse en utilisant l’approche problème. L’approche problème semble être la méthode appropriée pour réaliser le présent travail. Elle nous permettra de fournir une ou des solutions aux problèmes vécus au sein de l’entreprise.

Tel que l’approche problème le définit, nous utiliserons les six étapes énumérées ici-bas :

1- Résumé des faits;

2- Identification du problème;

3- Identification des causes du problème;

4- Inventaire des solutions proposées;

5- Choix et réalisation de la solution;

6- Justification de la solution.

Résumé des faits

Établie depuis plusieurs années, la Laiterie de la Rive-Sud, entreprise québécoise de produits laitiers, a bien prospérée. Depuis les sept dernières années, M. Jerry Jones se trouve être la tête dirigeante du secteur de distribution de l’entreprise. Il supervise la production, le marketing et les finances. De plus, c’est Jerry qui a mis en place les parcours actuels de distribution ainsi que le système de contrôle interne. Il y a 20 ans de cela, ce dernier débutait ses premiers pas au sein de l’organisation comme employé. M. Jones a désormais la charge d’une équipe composée d’un superviseur, d’un expéditeur; Al Brown, et de dix chauffeurs-livreurs. Al Brown, expéditeur, évolue au sein de l’entreprise depuis 35 ans. Soucieux du bon fonctionnement du service de distribution, M. Brown «arrive au travail tôt le matin pour charger les produits laitiers sur les camions. (…) Il charge juste assez de lait et autres produits laitiers sur chaque camion pour les besoins de la tournée et, ainsi, il y a peu de produits qui restent. Al demeure à la laiterie toute la journée afin de fournir des produits supplémentaires, le cas échéant.» (SNIDERMAN, 2007)

Malgré sa rentabilité, nul n’a jugé bon d’effectuer des changements organisationnels, ni même de proposer une expansion quelconque au sein de la laiterie depuis sa création. Le seul changement effectué au cours des dernières années fut au niveau de la rémunération des chauffeurs; un passage d’un salaire à la commission à un salaire à la semaine. Le salaire à la commission représentait une problématique selon M. Jones : «À un moment donné, ils travaillaient à la commission, mais cela était problématique parce que certains parcours représentaient un chiffre de ventes plus important que d’autres.» (SNIDERMAN, 2007) Désormais, la rémunération à la semaine semble avoir engendrée un autre problème; le manque de motivation.

Tourner autour du pot n’est certes pas la façon de faire préconisée par Jerry Jones pour accentuer la motivation des membres de son équipe. «Si les ventes d’un chauffeur ont diminué parce qu’il a donné un piètre rendement, je vais lui dire directement où est le problème. Je pense que cette façon de faire est beaucoup plus efficace pour motiver la personne que de tourner autour du pot. Si cela, ne donne aucun résultat, alors je vais lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire». (SNIDERMAN, 2007) Un ancien employé de la laiterie ayant travaillé sous l’autorité de Jerry a mentionné que la présomption d’innocence ne s’appliquait jamais aux chauffeurs et qu’il prenait soin de mentionner les râtés d’un employé devant ses confrères de travail afin de se pavaner comme un dur à cuire ; «Qu’importe ce que l’on faisait, ce n’était jamais correct. À chaque fois qu’un client se plaignait, Jerry présumait que c’était la faute du chauffeur et ne nous donnait jamais l’occasion de raconter notre version des faits. Il pensait aussi que personne ne pouvait faire quoi que ce soit sans qu’il lui ait dit quoi faire et comment le faire». (SNIDERMAN, 2007) Cet ancien travailleur stipule que les mesures disciplinaires instaurées pas M. Jones et le manque de confiance à l’égard du personnel ne feraient que consolider leur manque de motivation. Il mentionne également que le système d’inventaire géré par Al serait trop souple :«Le système d’inventaire est trop souple. Les glacières ne sont jamais verrouillées alors, chaque fois que je le pouvais, je prenais des produits en surplus afin de m’assurer de ne jamais en manquer. Al avait l’habitude de nous donner un crédit ou des produits de remplacement si on lui disait qu’on avait dû jeter un produit parce qu’il n’était pas bon. Cela n’était jamais consigné.» (SNIDERMAN, 2007)

Leader incontestable, Jerry prend à cœur les intérêts de la laiterie allant même jusqu’à effectuer des contrôles sur les véhicules de transport et au niveau de la marchandise; il traite également toutes les plaintes en provenance des clients de manière très sérieuse. Nul doute que sa priorité est la satisfaction de la clientèle. Par contre, la méthode de gestion du personnel prônée par ce gestionnaire semble créer un climat de travail peu satisfaisant pour les travailleurs; les conduisant à divers écarts de conduite :«Une pratique commune consistait à livrer moins de produits à un client , faire la facture et recevoir le paiement. Ensuite, le chauffeur allait chercher les quelques produits manquants, se faisant payer pour ces produits sans faire une autre facture. Le chauffeur mettait cet argent dans sa poche…» (SNIDERMAN, 2007)

Identification du problème

Suite à la lecture du cas, nous sommes en mesure de déceler plusieurs difficultés au sein de la Laiterie de la Rive-Sud. En effet, nous avons répertorié trois problématiques majeures :

1- Le manque de motivation des chauffeurs-livreurs;

2- Le style de gestion de M. Jones est inadéquat;

3- Le contrôle de l’inventaire est anémique.

Identification des causes du problème

La motivation

Comme nous l’avons souligné un peu tôt, à la Laiterie de la Rive-Sud, un problème de motivation soulève des questionnements auprès des gestionnaires. Or, la motivation au travail se définit de la manière suivante : «ensemble des énergies

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