Management pratique

Management pratique

Le manager a pour objectif principal :

• La réalisation des objectifs fixés
• La réalisation des performances
• Assurer la pérennité

Assertivité : faire assoir une idée, une opinion, sans blesser, sans remettre en cause

1. SE CONNAITRE POUR ETRE UN BON MANAGER

• Identifier ses forces et ses faiblesses
• Déterminer un mode de fonctionnement
• Faire le point sur ses valeurs

• Drucker propose l’expérience suivante : un manager doit se demander quelle personne il aimerait voir dans le miroir à son réveil.

• Synthétiser les résultats obtenus : faire le choix d’être qui on est réellement pas ce qu’on attend de nous.
• Contribuer à l’organisation : déterminer des objectifs
• La responsabilité relationnelle : comprendre ce qui caractérise ses collaborateurs pour en tirer le meilleur ; leurs forces, leurs faiblesses leurs façon de travailler et leurs valeurs. Pour éviter les incompréhensions et permettre à chacun de travailler en bonne intelligence dans un climat de confiance.

« La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires » P DRUCKER

MANAGEMENT PAR OBJECTIF :

Méthode SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel

Management par un procédé permettant de définir avec le plus de clarté de simplicité et de concertation. La méthode SMART s’intègre directement dans la notion du management par objectifs et s’associe aux actions de communication interne.

Méthode DISC : Dominant, Influent, Stable, Conformiste

Cette méthode permet de :

• Gérer les conflits                                         - Mieux comprendre les autres
• Travailler en équipe                                        - Mieux se connaître
• Améliorer le travail d’équipe                                 - Communication interpersonnel

Le dominant : énergie centrée sur l’action

L’influent : priorité au relationnel, positif

Le stable : Sérieux et fiable + réservé

Le consciencieux : réfléchit tout action est issu d’une réflexion

La méthode DISC p<

Révolution industrielle : fin 19ème

Théorie des besoins et des motivations

• Taylor 1910 : Augmenter la productivité (travail à la chaîne)
• Mayo 1930 : Relation entre les conditions de travail et les rendements 🡪 études besoins et relations sociales
• Maslow 1950 : les besoins physiologiques, de sécurité, le sentiment d’appartenance, l’estime de soi
• Douglas Mc GREGOR : Souligne l’importance des préjugés implicites sur la nature humaine et sur les comportements individuels dans le choix opérés par les dirigeants.
• Herzberg : les facteurs de motivation : accomplissement, progression, reconnaissance, responsabilités, promotions, le travail en lui-même / Les facteurs d’hygiène : relations interpersonnelles, statut, sécurité de l’emploi, politique d’entreprise et administration, conditions de travail, salaire.

La théorie du management situationnel selon Paul Hersey et Kenneth Blanchard (1980) « le bon leadership est celui qui s’adapte à la situation. » c’est-à-dire pour un management efficace il faut détecter et connaître le niveau d’autonomie du collaborateur dans un cadre professionnel donné.
Selon Paul Hersey et Ken Blanchard, le style de leadership approprié dépend du niveau de maturité des subalternes dans une situation donné. La maturité est évaluée à partir des critères suivants : le besoin d’accomplissement et l’auto-réalisation.

Le management situationnel s’articule autour de comportements instrumentaux et de comportements relationnels. Les premiers ont pour but de d’organiser et de définir les rôles des individus membres de l’équipe. Le « leader » explique à chacun des membres les activités qui lui incombent, à quel moment il doit agir, ou il doit se placer ou se déplacer et comment s’organiser et collaborer avec les autres.

Les comportements relationnels intègrent toutes les relations personnelles qui existent entre le leader et les membres de son groupe. Le modèle conçoit l’action à l’intérieur d’un système cybernétique (=système de rotation) de communication quasi mécanique où les modifications de comportement se font par rééquilibrage homéostasique (mesure de l’écart observé et du comportement normatif optimal puis technique de rapprochement entre les deux).

Le comportement instrumental définit une structure d’organisation, formalise les procédures de communication et spécifie les modes opératoires pour accomplir les tâches ou encore définit des indicateurs de performance et des normes à observer. Les comportements de communication interpersonnelle sont ainsi régulés.

Les styles de management :

Style directif : face à un profil de personne qui ont du mal à être autonome, qui ont besoin d’un cadre clair, d’un support qui permet une certaine autonomie. (Comportement plus directif, moins encourageant)
Style persuasif : le manager explique le savoir faire face à un profil qui a peu confiance en lui-même. (Comportement plus directif moins encourageant)
Style participatif : le manager prouve que la chose est réalisable/faisable et il encourage la personne à faire la même chose. (Comportement plus encourageant, moins directif)
Style délégatif : s’adresse à un profil qui a déjà fait des preuves de son domaine de compétence qui est capable de gérer et de s’auto gérer ; déléguer des tâches. (Comportement moins encourageant, moins directif).

Management de proximité : le directeur est en relation direct/permanente avec l’ensemble de ses collaborateurs dans le management de sécurité le manager doit :
- Un engagement et une implication des collaborateurs
- Communication, maitrise l’interculturel et de redéfinir l’organisation du travail
- Rémunération, formation, bilan de compétences
- Recrutement, intégration
- Définition des projets professionnels
- Définition des compétences

II. Qu’est-ce que le leadership 

Leadership : c’est la capacité à pouvoir influencer des personnes de façon à ce qu’elles puissent exécuter des tâches sans contraintes, avec toute la motivation voulue pour atteindre des objectifs communs. Être un leader est une reconnaissance/compétence et non un statut. Le leader n’est pas désigné par sa hiérarchie, mais est légitimé par le groupe dans lequel il évolue et qui lui donne une autorité informelle. Il peut donc être un collaborateur de même niveau tout autant qu’un manager direct qui va inspirer et motiver ses collègues et les aider à atteindre leurs objectifs. Le leader exercera une influence avec ses collaborateurs. Il a un certain nombre de qualités qui lui permette de faire autorité au sein du groupe dans lequel il évolue : le leader est honnête et sincère.

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