Management des organisations

Mana Strat des Orga

Etude de cas par gp

Intro : Profonde evo du mana strat

Cet évo se réalise 2 niveaux :

• Fondement (modèle) de la strat = façon de penser la strat (à quoi elle sert, qui en est à l’origine…)
• Méthodologique (pratique) = Façon de mettre en œuvre le strat (comment)

Strat s’adapter à l’environnement du secteur, ceux qui en sont à l’origine sont les cadres sup. Dans le new modèle strat renew (mana strat compétence), elle sert à ê pro active (soit créer un new secteur, soit modif règles secteur à partir de compétence de l’E). Ex : intel qui créer les marchés de l’info et de la com et à dépasser IBM.

Origine strat :

• Ancien modèle top manager.
• Le new modèle il y a une place à tous les niveaux

1er modèle planification strat

2ème modèle compétence strat (ex : Intel, Apple, Bic…) id, exploiter ces cptc ainsi que les dvpé et protéger. DAS = Domaine d’activité strat = quelle sont c gdes activités. Il ya différent DAS en fonction du secteur et du domaine de strat.

Part 1 Rappel : pratique et modèle de mana strat trad

/ Def strat

• Ex 1 : Elaborer la strat d’E c choisir des DAS dans lesquels l’E entend ê présente et allouer des ressources des façons à ce qu’elle s’y maintienne et s’y dvp (STRATEGOR livre)
• Ex 2 : Décisions concernant la croissance, la renta, la + value sociale (…), les régions géo envisagées pour le dvt, le choix des domaines d’activité, mais aussi les investissements majeurs à entreprendre dans les DAS, les positions vis-à-vis des autres acteurs dans le système concu (conflits, neutralités, alliances, acquisitions, cessions…)
• En bref : Un ensemble de choix importants pour le succès de l’E, pour son adaptation aux evo de son environnement et son influence sur lui.

Corporate strat = Un choix en termes de portefeuille de DAS pour l’E

Business strat = quoi faire face à la concu, les investissements, les prix… c dans chaque DAS (internationalisation, spécificité…).

Derrière l’idé d’allocation la ressource financière est importante.

R2/ Strat en pratique : planifications strat & ppaux outils

L’E veut s’adapter à sont environnement, il faut qu’elle la connaissance elle fait le diagnostic interne et externe et ensuite elle alloue les ressources. Pour le diagnostic on utilise les SWOT.

Diagnostic externe = diag de l’environnement = id opportunité menaces et fcs

FCS = Facteurs clé de succès = ce sont les dif élément que tous les E doivent mini satisfaire pour rester présent sur le secteur.

Diag interne = diag E = id forces faiblesses.

Diag externe outils : (logique entonnoir)

• Pestel (politique, eco, sociale, techno, environnement, législative) influence environnementales des variables
• Caratéristique secteur (cycle de vie, typo Environnement)
• Analyse force qui conditionnement intensité concu : 5 forces Porter
• Id des gp strat : carte strat

Obj PESTEL :

• Id et hiérarchie les tendances structurelles pertinentes pour le secteur étudié
• Eval leur impact spé (opportunités ou menaces) sur industrie ou le secteur
• Eval attractivité du secteur

Etude caractéristique du secteur :

• Cyle de vie du secteur (Ds quelle phase est le secteur sur lequel est notre E)

• Démarrage ou intro
• Croissance
• Maturité
• Déclin

Type de secteur : la matrice BCG II (Le secteur sur le quelle est l’E est-il ?)

• Fragmenter
• Spécialisation
• Volume
• Impasse concu

1er critère : Sources de différentiation : Est-ce que les E sur le secteur peuvent se différentier les unes des autres (nbreuse, limitées)

2eme critère : Taille de l’avantage concu : Est-ce que c source de différentiation sont durable dans le temps (faible, importante)

Id caractéristique du secteur per id sont attractivité, les perspective profitabilité et sa permet de repérer l’implication strat.

Analyse des forces qui conditionnent l’intensité concu :

• Intensité (schémas diapo)

• Menace des entrants potentiels
• Power de négo des fournisseurs
• Power de négo des client/distrib
• Menace des pdt de substitutions

Obj :

• Id les forces clés sui conditionnent l’intensité concu
• Hiérarchiser ces forces
• Id les ppaux FCS dont la maitrise est essentielle à l’obtenir d’un avantage concu

= Eval l’attractivité du secteur et la strat concu

Id des gp strat : obj :

• Id concu direct
• Def base de la concu au sein d’un même gp
• Déterminer dans quelle mesure le gp est exposé aux pressions de l’environnement et des 5 force porter
• Id des opportunités i.e repérer des new espaces strat

Les outils donnent une idée sur :

• L’attractivité su secteur
• Profitabilité de succès
• FCS

C outils le permette d’évaluer l’attractivité et les facteur clé de succès

Le diagnostic interne (analyse des forces et faiblesse) : outils & point clé à retenir

• Diag interne vs diag organisationnel
• Quelques outils

• Analyse structurelle (niveau secteur, forme d’E) strat adapter à l’environnement externe
• Analyse fonctionnelle (Focus RD, fonctions de l’E centrale)
• Chaine de valeur de porter (satisfaire les besoins, les activités sont liées et coordonnées, la coordination entre mes activités qui sont considérer comme centrale avec c activité amont et aval fonctionne bien)

• Point clé à retenir

• Analyse des forces et des faiblesses de l’E au regard des FCS. Aux regard des attentes et caractéristiques du secteur donc des résultats du diag externe.

Synthèse du diag

Corporate strat

• Choix en matière de portefeuille d’activité

Business Strat

• Voir diapo

R3/ Le modèle de la strat : une lecture particulière de la strat

Logique privilégiée :

• Portefeuille équilibrer de DAS, diversification non cohérente, rente de situation (ressources financières la + importante)
• Survivre : en trouvant et protégeant une niche, en détenant un portefeuille équilibré. En procèdent à des diversifications « non cohérentes »

Unité d’analyse (ce sur quoi porte la strat DAS) :

• Segment strat (DAS) (décision corporate portefeuille DAS et décision Business strat concu in chaque DAS)

Fondement de la strat (à quoi elle sert) :

• Adaptation des ressources aux caractéristiques de l’environnement
• Strat déduite, fit, adaptatives de l’environnement approche externe (prio diag externe), avantage concu (AC) c ce qu’attend le secteur = FCS = AC c la capacité a l’E à rep mieux que c concu aux FCS
• Allocation de ressources

Avantage concu :

• Repose sur une dif imposé par l’évo des att du marché
• AC multiples E dvp une diversification non cohérente

Part 2 : Le mana strat renouvelé ou le mana strat des compétences : new modèle/new pratique – ppaux enseignement et études de cas

Le mana strat à profondément évoluer. On est passé du mana strat tras au mana strat renouvelé.

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