Management des organisations

Management des organisations - TSTG 2

Devoir à la maison Thème : BONDUELLE

20 décembre 2007

Travail à faire :

1- Caractériser l’organisation (type, performance, champ d’action…)

2- Quelles sont les décisions prises par Christophe BONDUELLE pour contrer la concurrence ?

3- Comment évoluent les indicateurs de performance économique et sociale ?

4- Comparez les objectifs à long terme de 2004 avec ceux de 2007. Quels étaient-ils ? Pourquoi ont-ils évolué ?

5- Quelles sont les sources de la légitimité de Christophe BONDUELLE ? Vous en distinguerez au moins deux que vous expliquerez en justifiant votre choix.

6- Décrivez et qualifiez le style de direction de ce grand patron en justifiant votre réponse.

7- En quoi peut-on dire que ce patron navigue entre un management centré sur le supérieur et un management centré sur le subordonné ?

8- Pensez-vous que le caractère familial du groupe Bonduelle influence la nature du management à adopter ? Pourquoi ?

L’évaluation tiendra compte notamment des éléments suivants :

© Orthographe

© Syntaxe

© Absence de paraphrase

© Absence de copies identiques

© Pertinence des réponses (réponses justes et synthétiques)

Il est inutile d’aller chercher sur Internet des réponses qui figurent dans les documents en annexe.

Annexe 1 :

« On en demande plus à un héritier et c'est normal ! »

Interview. L'Entreprise n° 0228 | Paru le 01/11/2004

Sacré Entrepreneur de l'année par « L'Entreprise » et Ernst & Young, cet héritier discret a développé avec brio le groupe BONDUELLE. Mais diriger une entreprise familiale est un destin bien particulier...

Il appartient à la sixième génération des BONDUELLE, fondateurs en 1853 de la société qui porte toujours leur nom. Christophe BONDUELLE a réussi à hisser une PME au rang des grands de l'alimentaire avec 1,3 milliard d'euros de chiffre d'affaires en 2003. Une prouesse qui lui vaut d'être élu Entrepreneur de l'année par L'Entreprise et Ernst & Young. Derrière le dirigeant apparaît un héritier qui ne veut rien usurper, un manager doté d'un sens clair du pouvoir et un homme de marketing qui est un fin limier des linéaires.

- Vous dirigez l'entreprise créée par Louis BONDUELLE-DALLE en 1853. Etait-ce un rêve d'enfant ?

Christophe BONDUELLE : Non, sûrement pas. L'idée ne m'est pas venue avant d'avoir été nommé à la direction. Mais, tout petit déjà, j'étais mêlé à la vie de l'entreprise. Les maisons familiales étaient au pied de l'usine, qui se confondait avec les jardins, les tracteurs, la ferme. C'était un terrain de jeux. Et j'avais envie d'y travailler un jour, d'apporter une pierre à l'édifice.

- Comment est née cette envie ?

C.B. : Ce sont les parents qui l'alimentent. J'ai eu avec mon père, qui a travaillé pendant quarante ans dans l'entreprise, des discussions de plus en plus approfondies au fur et à mesure que je grandissais. Nous parlions de ses orientations, de ses préoccupations, de ses réussites et des échecs aussi. Ainsi, à 15 ans, j'ai eu la capacité de comprendre les grandes alternatives et les projets d'investissement.

- Après votre diplôme de L'EDHEC, vous êtes parti travailler en dehors du giron familial. Comment y êtes-vous revenu ?

C.B. : J'étais parti a priori pour rester longtemps en dehors. Mais un nouveau président, qui n'était pas de la famille, a souhaité me faire venir. Je ne l'ai pas regretté. Entrer très jeune dans l'entreprise m'a permis de démarrer à des stades suffisamment bas pour faire l'apprentissage du métier... Diplômé d'une école de commerce, j'ai commencé par la production en usine. J'y ai bossé le jour, la nuit. J'ai été en relation directe avec les paysans. Si j'étais arrivé dix ans plus tard, directement à un poste à forte responsabilité, j'aurais perdu cette occasion d'aller sur le terrain, qui m'a été très utile ensuite.

[…]

- Une fois nommé à la présidence, vous n'avez pas hésité à bousculer les instances dirigeantes d'alors. Vous sentiez-vous le seul maître à bord ?

C.B. : Quand on donne un pouvoir à quelqu'un, on le lui donne complètement ou pas du tout. Mais pas à moitié... A lui de choisir ses hommes, son équipe rapprochée, d'assumer ses choix. Il n'a pas à discuter à chaque instant avec je ne sais quel conseil de sages. S'il réussit, c'est très bien. S'il est chancelant, on lui retire ses responsabilités. Je fonctionnais comme cela avec mon prédécesseur. Je respectais les décisions prises, même si je n'étais pas d'accord. J'estime que cela doit être vrai pour une entreprise familiale comme pour une autre.

- Comment avez-vous imprimé votre patte au niveau du style de management de l'entreprise ?

C.B. : Lorsque j'ai su qu'on allait me confier la présidence, j'ai tenu à organiser la société de façon différente, en déléguant et en responsabilisant davantage. Nous avons aujourd'hui six filiales juridiquement constituées en fonds propres, avec leurs patrons, leurs comptes d'exploitation, etc. La taille de l'entreprise le justifie aussi. Notre seule filiale de salade en sachet fait autant de chiffre d'affaires que tout le groupe en 1985 ! Cela dit, je n'aurais pas choisi un fonctionnement en directoire plutôt qu'en conseil d'administration avec PDG si cela n'avait pas correspondu à ma personnalité. Là encore, donner le pouvoir à un président signifie lui donner le droit de s'organiser comme il l'entend.

- Et avec vos plus proches collaborateurs ?

C.B.

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