La démarche et le diagnostic stratégiques

Thème 6 : Les choix stratégiques de l’entreprise

CHAPITRE 7
La démarche et le diagnostic stratégiques

I-        Les différentes étapes d’une démarche d’analyse stratégique

1. La démarche stratégique

1. La notion de stratégie

La stratégie est un terme emprunté au vocabulaire militaire. Elle a été adoptée par les sciences de gestion à partir des années 60.

Étymologie du mot « stratégie » : en grec « stratos » = armée + « agos » = je conduis.

Définition de la stratégie (A. Chandler) : ensemble des décisions mises en œuvre par l’entreprise à long terme pour agir sur son environnement (complexe, mondialisé et dynamique) afin d’atteindre les objectifs fixés par la direction générale grâce à l’allocation des ressources nécessaires selon la finalité de l’entreprise et selon les parties prenantes.

La stratégie vise à anticiper l’avenir et à s’y préparer. Elle organise le devenir de l’entreprise.

Les choix stratégiques de l’entreprise sont déterminés à la fois au niveau global de l’entreprise (stratégie corporate) et au niveau de chaque domaine d’activités stratégiques (stratégie business).

1. La démarche stratégique selon le modèle LCAG

Le modèle de Harvard ou désigné par les initiales LCAG du nom de ses auteurs : Learned, Christensen, Andrews, Guth décrit le processus stratégique en plusieurs étapes :

1. Evaluation externe (1)
2. Evaluation interne (2)
3. Identification des stratégies possibles (3)
4. Repérage des valeurs environnementales et des dirigeants (4)
5. Choix d’une stratégie (5)

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1. La matrice FFOM

Cet outil d’aide à la décision, appelé « FFOM » (Forces / Faiblesses, Menaces / Opportunités) ou « SWOT » (Strengths / Weaknesses, Opportunities / Threats).correspond à un double diagnostic externe (analyse des menaces et des opportunités présentes dans l’environnement général et concurrentiel) et à un diagnostic interne (identification des forces et des faiblesses de l’entreprise). 

1. La formulation de la stratégie

Le processus stratégique n’est pas linéaire. En effet, la stratégie prend forme dans un flux continu d’actions qui sont :

- soit délibérées et planifiées ;

- soit émergentes, elles répondent alors à des événements non anticipés.

La stratégie délibérée ou anticipée résulte d’une décision réfléchie qui, de sa formulation à sa mise en œuvre, n’a pas varié et s’est réalisée comme prévu (ce qui ne signifie pas que ses effets sont nécessairement positifs).

La stratégie émergente résulte de la pression des parties prenantes ou de l’effet de perturbations imprévues de l’environnement. Elle n’a pas été délibérément voulue en amont par la direction (elle traduit la réactivité de l’entreprise).

La stratégie réalisée provient des opportunités saisies par l’entreprise, susceptibles de remettre en cause la stratégie initiale.

Stratégie réalisée 🡺 Stratégie délibérée + Stratégie émergente

II-        Les principaux éléments du diagnostic externe de l’entreprise

Le diagnostic externe porte sur l’environnement de l’entreprise.

Il est distingué :

• le macro-environnement (pas de réelle interaction avec l’entreprise)
• le micro-environnement ou de proximité (interaction entre l’entreprise et ses partenaires)

1. L’environnement global (ou macro-environnement)

La méthode PESTEL propose un canevas pertinent pour analyser les facteurs macro-environnementaux qui exercent une influence sur l’entreprise.

PESTEL est l’acronyme de six axes d’analyse :

– P pour « politique » : influence des pouvoirs publics (politique fiscale, protection sociale, stabilité gouvernementale…)

– E pour « économique » : éléments conjoncturels nationaux ou internationaux qui ont une incidence directe sur les entreprises en agissant sur leur compétitivité (inflation, politique monétaire…) ou sur le pouvoir d’achat des consommateurs (revenu disponible, chômage, taux d’intérêt…).

– S pour « socioculturel » : évolutions structurelles induites par des changements de société, de mode de vie et de culture.

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