Les outils de pilotage de la performance financière

Les outils de pilotage de la performance financière

Le contexte

• L’entreprise est une structure au service d’une activité
• L’entreprise doit être performante
• L’entreprise est composée de plusieurs entités appelées « business unit »
• Chaque business unit contribue à la performance
• Chaque business unit doit être disposer d’un tableau de bord pour mesurer sa performance

L’entreprise = structure au service d’une activité (industrielle, service et commerciale), pour exercer cette activité, il un besoin d’actionnaires, d’investisseurs. Ils attendent donc un résultat.

Le résultat = produits – charges

Si augmentation du résultat, il faudra augmenter les produits ou diminuer les charges

Les entreprises sont complexes, composés de business untis qui vont toutes contribuer à la réalisation du résultat.

Chaque business unit à un objectif à réaliser pour que sa contribution soit conforme aux objectifs de l’entreprise. Le relais des choix stratégiques c’est le contrôleur de gestion qui concoit les tableaux de bord de chaque entité et qui contrôle les écarts.

Ecart = réel – personnel

Les tableaux de bord constituent des outils de pilotage et contrôle de gestion.

Les indicateurs doivent être adaptés au contexte du business unit.

Le contrôle de gestion est une démarche dynamique qui permet aux entreprises de se fixer des objectifs et de piloter leurs réalisations

Planification => action => suivi des réalisations

Choix des objectifs

Adaptation des moyens

Les tableaux de bord doivent être au service de la stratégie.

Les indicateurs retenus doivent être cohérents avec la stratégie choisie.

Le tableau de bord de chaque entité contient un ensemble d’indicateurs focalisés sur les objectifs de performance assignés au responsable et sur les variables d’action qui relèvent de son champ d’autorité.

Deux types de démarche d’élaboration des tableaux de bord :

• Approche française : démarche OVAR
• Approche américaine : Balanced Scorecard

La méthode OVAR :

OVAR : Objectifs : vers ou va ton ?

VARiables d’action : comment y allons-nous ?

Balanced Scorecard :

4 perspective pour les objectifs et les indicateurs

Financière : marges, rentabilité, endettement…

Perspectives « clients » : solvabilité...

Perspectives « processus internes » : innovation, service après-vente...

Perspectives apprentissage : motivation du personnel, système d’information…

Chapitre 1 : Le pilotage par les marges

1/ Rappels :

• Européen = résultat => impôt
• Anglos-saxons = résultat => investisseur
• 2005 = IFRS International Financial Reporting Standards

Toutes les entreprises rendent comptent une fois tous les 12 mois.

                                        Exercice comptable

Début exercice                         12 mois                                 Fin exercice

[pic 1]

Bilan d’ouverture                        diff résultat                                Bilan de clôture[pic 2]

                                        Compte de résultat

Le bilan est la photo du patrimoine à un moment donné, deux bilans successifs permettent de constater le résultat, ce résultat va être expliqué par le compte de résultat qui est le film de l’activité.

2/ La décomposition du résultat

Analyse à partir du compte de résultat

• Profitabilité =
• Rentabilité =

Ex : une enseigne de prêt à porter comprend deux points de vente qui représentent les comptes de résultat suivant :

3 parties :

Exploitation = produits exploitations – charges exploitation = résultat exploitation

10 253 338 - 10 125 056 = 128 282€

Financier = produits financiers – charges financières = résultat financier

4 007 – 36 369 = - 32 362€

Plus de charges financières => donc plus d’intérêts parce qu’il y a plus d’endettement

Résultat d’exploitation + résultat financier = résultat courant avant impôt

128 282 – 32 362 = 95 920€

Exceptionnel = produits exceptionnels – charges exceptionnelles

18 560 – 4 617 = 13 943€

Résultat courant avant impôt + résultat exceptionnel – participation – impôt sur le bénéfice =

95 920 + 13 943 – 0 – 31 037 = 78 826€

Au cours de l’exercice la situation s’est fortement dégradé, il y a une forte évolution du CA mais les résultats n’ont pas suivi, notamment le résultat d’exploitation qui a était divisé par 3 alors que le CA a augmenté. Cette dégradation de l’activité a eu des conséquences sur la structure financière de l’entreprise, elle a dû s’endetter ce qui augmenté les charges financières et dégradé le résultat. Pour compenser l’entreprise à procéder à des cessions d’actifs et ce qui a permis de réaliser des plus valus mais ce n’est pas suffisant le résultat net est en forte dégradation.

Les managers de Business Unit on la responsabilité de l’optimisation du résultat opérationnel donc de sa décomposition.

N-1 = 8 027 397

N = 10 244 740

• Taux d’évolution = CA N – CA N-1

      -----------------------

        CA N-1

= 10 244 740 – 8 027 397

----------------------------------

8 027 397

= 27,62%

L’évolution du CA doit être comparé à l’évolution du marché a priori l’entreprise est sur un secteur en croissance, si les concurrents ont un taux de croissance supérieur c’est que l’entreprise perd des parts de marché.

Cette croissance doit s’accompagner de la profitabilité, c’est-à-dire de faire du résultat avec l’activité.

...