Le centre hospitalier universitaire Henry-Norman-Béthume

Introduction : la description du problème :

Le centre hospitalier universitaire Henry-Norman-Bethume est un établissement de santé a pour but de donner des soins généraux, spécialisés et ultraspécialisés dans une approche recherche et enseignement clinique.

Le CHUHNB compte plus de 3500 employés, représenté par une douzaine de syndicats repartis dans 8 directions avec un budget de fonctionnement d’un montant de 170 millions de dollars.

Le CHUHNB se retrouve dans un contexte difficile suite aux nombreuses compressions budgétaires, l’augmentation de la demande de service contre un manque des ressources humaines dû au programme de préretraite.

Actuellement, les gestionnaires déploient beaucoup d’efforts afin de préserver le statut de Centre Hospitalier Universitaire (CHU), ainsi que la mise en place des différents projets tel que le développement d’un centre de recherche ou l’implantation d’un nouveau système de gestion tout en ayant un budget limité afin de subvenir aux différents besoins de l’organisation.

De plus, le directeur général M. Julien Le Vigoureux, en poste depuis deux ans, désire réformer les approches de gestion des ressources et de la gestion des opérations en se basant sur les principes de gestion participative fondée sur le rapprochement, la collaboration, le travail d’équipe et l’imputabilité des cadres.

Analyse des causes et des conséquences :

Caractère historique :

Le CHUHNB traverse une période difficile suite à des « compressions budgétaires à répétition, [une] augmentation de la demande de services à la population, [et un] manque de ressources humaines ». En même temps, un nouveau Directeur général désire apporter des changements importants dans la gestion des ressources humaines, avec une nouvelle emphase sur la performance. Il est d’ailleurs envisagé de mettre en place une nouvelle politique du rendement et de développement des compétences.

Il est aussi important de noter que le programme du CHUHNB de préretraite pour les employés qualifiés à connue un succès non-attendue. Le résultat est donc une réduction importante dans le nombre des effectifs parmi les employés avec le plus d’expérience. Au Pavillon Cartier, 9 des 50 infirmières admissibles ont accepté l’offre de préretraite, tandis qu’au Pavillon Mercier 13 des 17 infirmières l’ont acceptée. Le résultat est une charge de travail accrue ou significativement modifiée pour les employés qui demeurent en poste. En même temps, la direction du CHUHNB désire maintenir un excellent service à la clientèle et maintenir à tout prix sont statut de centre hospitalier universitaire.

Les impacts du programme de préretraite avaient été prévue par les cadres intermédiaires. Vraisemblablement, ils n’avaient pas été consultés lors du développement du programme ou, s’ils l’étaient, leurs inquiétudes n’ont pas su convaincre la direction de changer de cap. Aujourd’hui, lorsque le nouveau Directeur général cherche à apporter d’autres changements importants, ils se heurtent à une intransigeance de la part des cadres intermédiaires.

Aspect analytique :

Le nouveau Directeur général essaye de mettre de l’avant une nouvelle vision pour l’organise, une axée sur la performance et dans laquelle une nouvelle philosophie de gestion axée sur le travail d’équipe et la collaboration primerait. Cette nouvelle vision apparait comme positive, et selon le Directeur général et la haute gestion, ne servirait qu’à améliorer le service à la clientèle, un objectif que les employés actuels, y inclus les cadres intermédiaires, doivent sûrement appuyer. Pourtant il y a résistance.

il est essentiel pour que tout changement important soit mis en œuvre efficacement que les mesures adéquates soient prises pour s’assurer que les facteurs humains soient pris en compte, en particulier la bonne communication . Il est particulièrement important que, « tôt dans la démarche de changement, les dirigeants discutent avec les personnes et les groupes concernés des motifs qui sont à l’origine des solutions nouvelles mise en avant, au lieu de rester concentrés sur les objectifs suivis. » . Il faudrait éviter de présenter au personnel des solutions déjà arrêtés avec l’attente qu’ils le mettent en œuvre en prenant pour acquis qu’ils comprendront le contexte des décisions prises . C’est le même phénomène qui se manifeste chez les cadres intermédiaires qui, « comme le personnel, restent sur la défensive par rapport aux idées nouvelles que les dirigeants leur proposent » .

j' aborde dans le même sens lorsqu’il décrit les conditions propices à mise en œuvre d’une

vision. Pour qu’une nouvelle vision soit adoptée par les employés et qu’elle serve à les motiver, elle doit être « bien conçue et habilement communiquée » . En particulier, Pépin propose que la vision doit être exposée « avec le plus de clarté, de conviction et de cohérence possible afin que les membres de l’entreprise en aient une bonne compréhension » . Celle-ci doit aussi, idéalement, être le fruit d’un exercice de co-création par tous les membres du personnel .

La résistance au changement n’est donc pas « une réaction foncièrement négative au changement » , mais plutôt une manifestation d’une frustration quant à la qualité de la mise en œuvre du changement « où l’on relate des déficiences par rapport aux communications, à la formation, à la légitimation, à la réalisation du changement, à la structure de pilotage, au scénario, à l’approche ou au modèle de changement, au rythme et au temps d’adaptation ou aux ressources disponibles » .

Les cadres intermédiaires en particulier semblent être prit dans un certain conflit de valeurs. « Tenus d’implanter et de traduire au quotidien les orientations stratégiques des dirigeants, ils doivent atteindre les objectifs fixés par ces derniers, gérer de façon optimales les ressources et assurer la coordination du travail des employés » . Dans le cas du CHUHNB, les cadres intermédiaires se retrouvent dans une situation précaire où les moyens d’assurer le bon fonctionnement de leurs équipes sont affectés négativement par les objectifs que fixe la haute gestion. Quand les cadres supérieurs proposent de nouveaux changements pour améliorer la situation, les cadres intermédiaires n’y voient que de nouvelles mesures imposées qui ne feront qu’alourdir leur charge de

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