La démarche et le diagnostic stratégiques

La démarche et le diagnostic stratégiques

Question : Comment le diagnostic éclaire-t-il les choix stratégiques ?

Problématisation : L’enjeu est de comprendre ce qu’une entreprise peut lire de son environnement Internet et externe pour orienter ses choix sur l’avenir. C’est en connaissance de cause qu’elle fixe des objectifs et prend des décisions adéquates.

L’analyse de l’environnement global et des forces concurrentielles permet de dégager les menaces et les opportunités. L’analyse des ressources et des compétences de l’entreprise permet de dégager ses forces et ses faiblesses.

Pour réaliser ce diagnostic stratégique, l’entreprise dispose de différents outils d’analyse qui sont utilisés selon une double perspective interne et externe.

1. Identifier les différentes étapes d’une démarche d’analyse stratégique

1. La démarche stratégique

1. La stratégie

Dans un environnement complexe, mondialisé et dynamique, la démarche d’analyse stratégique de la part des entreprises est un élément clé de réussite. La stratégie vise à anticiper l’avenir et à s’y préparer. Elle consiste, pour une entreprise, à déterminer les buts et objectifs à long terme, et à se donner les moyens de les atteindre compte tenu de ses ressources. Les objectifs stratégiques sont fixés selon la finalité de l’entreprise, selon les parties prenantes.

1. La démarche stratégique selon le modèle LCAG

Dans les années 1960, quatre professeurs de la Harvard Business School : Learned, Christensen, Andrews et Guth, proposent un modèle de démarche stratégique, le modèle LCAG (du nom de leurs auteurs). Celui-ci retrace les étapes de la démarche qui permettent de déterminer les choix stratégiques.

1. Diagnostiquer

La démarche stratégique s’appuie sur un diagnostic externe (analyse des menaces et des opportunités présentes dans l’environnement général et concurrentiel) et interne (identification des forces et des faiblesses de l’entreprise). Ce double diagnostic s’effectue au moyen d’un outil d’aide à la décision, appelé « FFOM » (Forces / Faiblesses, Menaces / Opportunités) ou « SWOT » (Strengths / Weaknesses, Opportunities / Threats).

1. Proposer

De ce bilan découlent les orientations stratégiques de l’entreprise. Elles intègrent ce qu’elle peut faire et ce qu’elle a intérêt à faire ou à éviter de faire (menaces et opportunités de l’environnement), et ce qu’elle sait faire mieux que les autres (analyse interne de ses forces et faiblesses).

1. Planifier

Les choix stratégiques sont mis en œuvre. Cette étape débouche sur un plan pluriannuel qui définit dans le temps les objectifs et les moyens pour concrétiser les projections.

1. Contrôler

Leur suivi dans le temps est contrôlé. Cette étape suppose la mise en place de tableaux de bord et d’un système d’information efficace.

1. La stratégie émergente

Le processus stratégique n’est pas linéaire. Le déroulement du plan stratégique subit des aléas et des perturbations de l’environnement (Mintzberg, 1998). L’auteur distingue les stratégies délibérées et les stratégies émergentes. Les stratégies réalisées ne sont pas toujours celles qui ont été délibérément voulues initialement par la direction (notion d’anticipation). Les stratégies émergentes sont réalisées par l’entreprise alors qu’elles n’étaient pas prévues (notion d’adaptation). Celles-ci naissent au fur et à mesure du temps sous la pression des parties prenantes, des routines ou sous l’effet de perturbations imprévues de l’environnement.

1. Présenter les principaux éléments d’un diagnostic externe de l’entreprise

1. L’environnement global

Pour analyser les différents aspects de l’environnement extérieur, la méthode PESTEL propose un canevas pertinent. C’est un outil mnémotechnique pour aider au repérage des facteurs de l’environnement général qui peuvent influencer favorablement ou non une entreprise. PESTEL est l’acronyme de six axes d’analyse :

• P pour « politique » : ce sont les facteurs de nature politique qui peuvent influencer la vie de l’entreprise (politique fiscale, protection sociale, stabilité gouvernementale…).
• E pour « économique » : il s’agit ici de facteurs conjoncturels nationaux ou internationaux qui ont une incidence directe sur les entreprises en agissant sur leur compétitivité (inflation, politique monétaire…) ou sur le pouvoir d’achat des consommateurs (revenu disponible, chômage, taux d’intérêt…).
• S pour « socioculturel » : cet axe regroupe des évolutions structurelles induites par des changements de société, de mode de vie, de culture. Il inclut des dimensions démographiques (allongement de la durée de vie, vieillissement de la population dans les pays occidentaux), sociales (distribution des revenus, mobilité sociale) et culturelles (niveau d’éducation, attitude par rapport au travail/loisir).
• T pour « technologique » : il s’agit ici des facteurs d’influence liés à l’innovation, à la recherche, aux technologies clés (dépenses publiques de R&D, nouvelles découvertes et nouveaux développements…).
• E pour « écologique » : les entreprises sont soumises à des réglementations en matière de respect de l’environnement qu’elles doivent intégrer dans leurs processus de production. Elles sont incitées à privilégier les énergies propres et les ressources renouvelables.
• L pour « légal » : l’activité des entreprises est encadrée par un ensemble de règles légales qui portent sur son activité (concurrence, droit du travail, législation sociale…) ou sur ses produits (normes, sécurité des produits, étiquetage…).

1. Les forces concurrentielles

Sur un marché donné, une entreprise bénéficie d’une opportunité lorsqu’elle établit un rapport de force en sa faveur. Dans le cas inverse, cela constitue une menace dont elle doit tenir compte.

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