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Étude de cas No1

Question 1

La gestion des carrières telle qu’elle est définie traditionnellement, ne peux pas s’appliquer dans l’entreprise Torta Bianca. La définition de la gestion de carrière se traduit par un regroupement d’Activités et de processus qui est implanter par l’employeur afin de faciliter l’évolution professionnelle des employés. Ce type de gestion aide l’employé à obtenir une certaine progression professionnelle dans l’organisation en fonction de ses compétences ainsi que son potentiel. Ceci peut même le porter à décrocher un poste de cadre. À la suite du départ de certains employés expérimentés, je ne crois pas que la gestion des carrières traditionnelle pourrait s’appliquer pour Torta Bianca.

L’entreprise n’a instauré aucun processus d’accompagnement de carrière. Il n’y a pas eu de plan d’action pour assurer la relève des retraités ou des employés compétents qui ont décider de quitter. L’organisation n’a prise aucune responsabilité face à la gestion de carrière des employés. Comme il est mentionner dans le texte, la gestion du personnel était laissée à elle-même. L’entreprise à préférer faire affaire avec des agences externe concernant le recrutement du personnel ainsi que la formation et le développement.

Avec l’arrivé de M. Légaré et le départ de plusieurs employés compétents, un service de ressources humaines est mis en place afin de répondre au besoin urgent de la planification de la relève. Grâce à M. Légaré, il y aura un transfert de connaissance et de savoir. L’intégration de la technologie va stimuler les employés. Il sera important lors du nouveau recrutement de cibler les candidats qui ont un fort intérêt pour l’organisation et aussi s’assurer que ceux-ci restent au sein de l’entreprise en leur offrant plus de possibilité d’avancement.

Question 2

Pour être en mesure de structurer le processus et les activités de planifications des carrières dans l’entreprises, M. Légaré doit combler les besoins organisationnels de celle-ci. Lorsqu’un nouveau membre s’ajoute à une équipe, ce n’est pas toujours facile de s’y habituer et de s’adapter aux nouvelles façons de faire de cette personne. Surtout lorsqu’il s’agit d’un nouveau membre de la direction.

M.Légaré devra mettre en application un processus qui permettra de remplacer ceux qui partiront prochainement à la retraite. Il devra recruter des employés ayant les compétences nécessaires afin de répondre aux exigences des postes à combler. Je suggère à M. Légaré de suivre 3 étapes. Premièrement, il est important de déterminer les besoins organisationnels en fonction des objectifs d’affaires ainsi que définir les postes clé. Deuxièmement, il sera nécessaire de constituer un réservoir de successeurs potentiel pour assurer la relève et troisièmement, établir un programme de préparation de la relève.

La détermination des besoins organisationnels consiste à analyser et à identifier les besoins de l’entreprise afin de combler les postes vacants. Tout cela en fonction des objectifs d’affaires de l’organisation. Étant donné les départs à la retraite, il est facile de prédire les prochains postes vacants dans l’entreprise.

En ce qui concerne le réservoir des talents, il faudra cibler dans l’organisation les personnes qui seraient en mesure d’occuper le poste vacant le plus rapidement possible. M. Légaré devra donc connaître le potentiel de ses employés, leur niveau de productivité et leurs compétences acquises. Il devra aussi connaître les compétences à développer afin de répondre aux exigences su poste. Étant donné que le service des ressources humaines n’était pas une priorité avant l’arriver de M. Légaré, il y a peu d’information concernant les compétences des employés ainsi que leur parcours professionnel. Il sera donc important que M. Légaré bâtisse une base de données. La cueillette d’information peut se faire par un système informatisé qui permettra aux employés de s’autoévaluer. Ceci démontrera leur parcours de carrière et aussi leur niveau d’ambition face à leur carrière au sein de Torta Bianca. Avec tous ses éléments, M.Légaré sera en mesure de finaliser le processus avec la dernière étape qui est la préparation de la relève.

M. Légaré peut déjà commencer à prévoir une nouvelle relève pour les prochains départs. Il sera donc plus facile pour lui de cibler les besoins de formations et de développement personnel et professionnel. Il pourrait également implanter un programme de mentorat ou de coaching afin d’assurer le transfert des connaissances.

Question 3

Les stades de la vie professionnelle décrit par Super (1957) sont : l’exploration en début de vie professionnelle, l’établissement et le maintien qui représente le milieu de carrière et pour terminer le désengagement qui se situe en fin de carrière. Chaque stade est vécu par les personnes comme des préoccupations de carrières.

Dans le cas de Mme Ouimet, elle démontre par son comportement qu’elle est dans le stade du désengagement. Elle remet en question sa contribution au sein de l’entreprise et se sent envahie par les demandes de M. Légaré. Elle démontre un manque de motivation et ne croit plus en la possibilité d’aspirer à de nouvelles responsabilités qu’engendre la nouvelle réorganisation du travail. Elle commence également à regarder les possibilités d’emplois qui pourrait s’offrir ailleurs. Elle fait ceci par le biais de client de longue date.

Pour ce qui est de M. Légaré, il se situe dans le premier stade. Celui de l’exploration. Ce dernier est jeune et fonceur. Il veut performer au sein de l’organisation. Il démontre qu’il est prêt à tout. Il est è l’écoute de ses collègues, il est proactif et agit rapidement afin de transmettre le savoir-faire des employés qui approchent la retraite. Il est exigeant et sûr de lui. Il démontre son avancement vers l’établissement du maintien de sa carrière.

Question 4

Pour évaluer l’efficacité de la gestion des carrières, j’ai retenu quatre indicateurs. La première est celle du sondage interne. Cela peut être long d’éplucher tous les questionnaires, mais cela permet d’avoir l’opinion des employés qui est souvent différente de la perception de l’employeur. Pour que le questionnaire soit le plus efficace possible, il doit être anonyme, envoyé par courrier interne et être retourné dans

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