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 Pendant 10 ans, l’Américaine d’origine mexicaine Angelica Garza a travaillé au département des ressources humaines d’une entreprise multinationale fabricant des produits médicaux. Elle effectuait la majorité de ses tâches à l’Usine de Tijuana, une importante ville mexicaine placée de l’autre côté de la frontière américaine, face à San Diego. Cette maquiladora, usine au capital étranger qui permet aux dirigeants de profiter d’une main-d’œuvre peu coûteuse et de lois qui leur sont avantageuses tout en demeurant dans les zones frontalières américaines, était la propriété de USMed qui détient six autres établissements aux États-Unis. Mme Garza était également responsable des ressources humaines d’une unité administrative à Chula Vista, employant près de 1 100 Mexicains et 34 Américains. Mme Garza a rencontré de nombreux obstacles au cours de sa carrière chez USMed. D’abord, elle considérait que pratiquement aucune relation professionnelle n’était établie entre elle et les autres cadres aux RH dans les différentes installations de la société et qu’aucune politique générale concernant soit la gestion des ressources humaines, soit la gestion de la diversité n’était en place. Les réalités mexicaines étant totalement différentes de sa réalité en tant qu’Américaine, l’adaptation de Mme Garza fut ardue. Grâce à ses origines, sa maîtrise de l’espagnol et son éducation, elle était en mesure de mieux comprendre la culture des travailleurs mexicains, quant à ses collègues ils n’avaient pas les connaissances ni l’intérêt pour en faire autant avec les meurs Américains. Toutefois, le décalage entre le lien culturel que l’Américaine avait réellement avec ses employés et celui que les dirigeants croyaient à tort établit venait souligner la fausse croyance selon laquelle, vu ses origines latines, elle saurait instinctivement comment agir dans cette culture avec laquelle elle n’a jamais vraiment été confrontée. Malgré sa volonté de rallier tout le monde, autant les Mexicains que les Américains, vers un même objectif, les gestionnaires américains étaient méfiants à son égard et pour ce qui est des Mexicains, ils éprouvaient à la fois de l’hostilité et de l’incompréhension face à elle. Des stéréotypes culturels mélangés à un manque de communication venaient davantage affaiblir les relations déjà fragiles auxquelles l’organisation ne s’intéressait d’ailleurs guère. Les travailleurs mexicains, peu familiers avec les règles et procédures établies par USMed, étaient craintifs face aux manières de travailler plus strictes et auxquelles ils étaient contraints de se conformer sans être soutenus et informés à travers ces changements. Mme Garza s’est donc rapidement rendu compte que, malgré ses origines latines et ce à quoi elle s’attendait comme expérience, elle n’avait jamais réellement fait face à cette culture bien différente de celle des États-Unis qui a forgé ses valeurs et ses croyances. Le milieu socioéconomique différent duquel provenaient les travailleurs était d’autant plus un facteur capital dans les divergences d’opinions des deux cultures. La barrière de la langue était également un obstacle à l’époque entre les Américains et les Mexicains, car peu d’employés étaient bilingues. En plus, le simple fait d’être une femme dans un environnement d’hommes diminuait considérablement l’estime qu’on lui portait. D’un autre côté, être américaine, une nationalité qui s’attirait davantage d’estime, semble l’avoir aidé à plusieurs reprises.

Mme Garza éprouvait de la difficulté à remplir ses tâches dues à l’affrontement constant entre la culture mexicaine et la culture américaine. D’un côté, ses collègues américains étaient très peu au fait de ce qui se déroulait à Tijuana et malgré les obstacles rencontrés avec la main-d’œuvre mexicaine, ils n’avaient aucun intérêt à tenter de comprendre leur réalité. Quant aux travailleurs mexicains qui devaient vivre avec les nouvelles méthodes de travail imposées, ils craignaient de perdre leur emploi et se méfiaient de leurs nouveaux supérieurs. Mme Garza, quant à elle, avait comme mandat « d’introduire les styles d’encadrement, les attentes et la formation à l’Américaine »^[1] de ses origines latines et de sa maîtrise de l’espagnol sont les raisons pour lesquelles elle a été choisie pour le faire. Ses méthodes de travail américaines lui étaient reprochées tout autant que son incompréhension face aux réalités mexicaines. De plus, les négociations entre cadres mexicains et américains étaient loin de se faire dans un climat de coopération et les idées présentées par Mme Garza étaient constamment critiquées. Bref, on retrouvait de considérables lacunes au niveau de la communication, du soutien et de la collaboration entre les divers acteurs de l’entreprise.

Dans un premier temps, les dirigeants d’USMed ont décidé de s’installer au Mexique pour des raisons économiquement avantageuses, sans tenir compte des particularités du nouvel environnement dans lequel ils s’établissaient, un principe de base en comportement organisationnel. En effet, l’approche de la contingence veut que les gestionnaires s’adaptent aux spécificités du milieu dans lequel ils font affaire, alors qu’USMed a débarqué avec ses méthodes de travail non adaptées aux pays et en ne prenant pas en conte, le point de vue des Mexicains à ce sujet, peut-être à cause du sentiment de supériorité que semblent vivre les Américains par rapport à leurs voisins du sud. Le fait que la main-d’œuvre mexicaine hautement qualifiée était plus rare à l’époque et que les valeurs du travail n’étaient pas les mêmes ajoutent sans doute à ce sentiment, en plus de la barrière de langage rendant difficile l’instauration de programmes pouvant favoriser cette approche. Individuellement, cela démontre aussi que les cadres n’ont pas fait preuve de monitorage de soi, car ils n’ont pas su adapter leurs comportements au nouvel environnement.

 Ensuite, la culture organisationnelle implantée semble privilégier une approche agressive défensive dans laquelle les individus veulent à tout prix conserver leur statut professionnel et se comportent donc avec force dans leurs relations avec leurs collègues. C’est sans doute cela qui a poussé les supérieurs à congédier un employé à la moindre erreur, car ils voulaient préserver leur image autoritaire.

D’un autre côté, la plupart des problèmes vécus dans l’usine d’USMed découlaient de la différence de culture existante entre les Mexicains et les Américains. Cette culture, définie par le bagage collectif des valeurs et des manières d’agir de chacun des deux groupes, se distinguait, dans ce cas, dans les façons d’agir les uns envers les autres ou de se comporter face aux difficultés quotidiennes. Elle n’est pas innée, elle se transforme selon la société et l’environnement dans lequel les individus grandissent et sont donc partagés par les autres membres en faisant partit. D’ailleurs, ces traits culturels peuvent avoir une telle influence sur les comportements que l’expression intelligence culturelle a été inventée pour qualifier une personne ayant la capacité de distinguer ces particularités, de les comprendre et d’agir efficacement en situation interculturelle, une habileté que les dirigeants d’USMed ne possèdent visiblement pas. Puis, pouvant largement varier d’une culture à l’autre, les perceptions qu’ont les individus sur les valeurs universellement considérées comme la richesse ou la réussite peuvent influencer leurs relations professionnelles et leur manière d’aborder leur rôle dans une organisation. Par les cinq dimensions élaborées par le chercheur néerlandais Geert Hofstede, on peut discerner les particularités des diverses cultures nationales qui peuvent nous aider à mieux comprendre, dans ce cas-ci, en quoi les travailleurs mexicains et américains sont différents et les conséquences de ces distinctions.

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