Etude de cas MEUBLES JOHNSON

Etat des faits :

Le cas analysé concerne le processus de mutation d’une entreprise famille : Meubles Johnson. Né de la passion et du dévouement d’un artisan ébéniste, cette compagnie a immergé du stade de simple atelier de travaux de menuiserie, au niveau d’une entreprise reconnue, proposant des meubles de haut de gamme ainsi que pour le grand public.

La transition du mode de gestion instauré par le défunt père, axé principalement sur le volet pratico-technique, vers un mode de gestion plus moderne et réfléchi voulu par sa fille à la suite de sa succession a été certainement à parsemé d’embuches.

Identification des problèmes :

A première vue, il ressort de la dernière mouture de l’organigramme conçu par la Présidente Directrice Générale de la Compagnie, un chamboulement visible dans la structure organisationnelle classique. En effet, la transplantation de deux postes d’adjoints administratifs directement rattaché à la PDG, avec des prérogatives assez larges et non précises a surement contribué à la création d’un climat d’inconfort, voire de méfiance de la part du reste des Vice-Président et vraisemblablement de leurs équipes respectives.

Le deuxième état de fait concerne plutôt un aspect d’ordre général du secteur de l’ameublement de point de vue régional, national et même mondial. En effet, la conjoncture actuelle ainsi que l’évolution des marchés dont l’entreprise Meubles Johnson est tributaire, conduit inexorablement au besoin de se perfectionner à tous les niveaux : Réduction des coûts, meilleur productivité, développement commercial et organisationnel. Il est d’une extrême urgence, du moins selon l’avis de la PDG, de se frayer de nouvelles parts de marché, car le spectre de la récession commence à se manifester. Il en va de la survie de la compagnie, si elle ne se développe pas elle ne fera que régresser.

Le troisième volet conflictuel de ce constat général, vient du fait que bien des comités de direction hebdomadaires ainsi que les réunions stratégiques annuelles de présentation des résultats par branche d’activités ont perdu de leur essence de départ, pour devenir une scène de pugilat rhétorique. Où les échanges d’amabilité et des coups bas sont devenus monnaie courante. L’intérêt personnel est clairement mis au-dessus du bénéfice général de la compagnie dans ces cas de figure.

Le quatrième axe de discordance tient du conflit générationnel, voir socio-culturel mettant aux prises la PDG et ses acolytes d’adjoints assez jeune s et hautement diplômés, avec les gens d’expérience, qui se servent plus de leurs connaissance du terrain et du métier, de même que leur fort coté relationnel, hérité du fondateur de la compagnie. A l’image du VP de la production, pour qui l’esprit d’équipe et de cohésion du groupe quasi sublimés sont l’unique clés de la réussite de la compagnie dans son intégralité.

Et enfin comme cinquième volet problématique, il est à citer le décalage dans la perception de l’identité organisationnelle de la compagnie entre la PDG et le reste de l’effectif et spécialement le commun des salariés. En effet, alors que la haute direction pensait que la conscience collective du groupe est arrivée au stade d’adopter une vision professionnelle évoluant au

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