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Question 1

Nature des situations problématiques

Chez Maynard limitée, entreprise spécialisée dans le domaine alimentaire, il existe certaines situations problématiques. Les différents niveaux ; stratégique, opérationnel et administratif de l’entreprise sont touchés par ces problématiques. À la lecture du cas soumis, il ne semble exister aucun plan stratégique chez Maynard limitée. «Pendant presqu’un an, il n’a pas un seul objectif à rencontrer et le Service de l’exportation éprouve des difficultés énormes; il (Pierre Brunet) n’a pas été consulté une seule fois sur les stratégies à préconiser.»

Toutes tentatives d’initiatives, ou d’innovations pour l’amélioration de l’entreprise sont rejetées du revers de la main. «Mme Morenz a tout mis en œuvre pour faire avorter cette initiative de Pierre.» «Encore là, son initiative est désapprouvée et il reçoit la directive de s’en tenir à ne rien faire.»

Nous sommes face à une entreprise dépourvue de saine gestion. «Le président possède, dans l’organigramme, une position hiérarchique en évidence, mais son style de gestion est effacé.» «Le pouvoir chez Mayrand limitée est centralisé entre les mains de la DGA et de la directrice des ventes.» La communication entre cadres et subordonnés est inefficace, «la confiance de la direction envers les employés est minimale, si bien que les employés sont insatisfaits du climat de travail.» Les champs de compétences sont mal définis et l’entreprise ne s’est adjoint d’aucun directeur de ressources humaines.

Au niveau opérationnel, «la vétusté des équipements et la non ergonomie des lieux, ainsi que les comptoirs sales et malodorants, entraînent une expérience de magasinage plutôt désagréable» , selon les clients.

Question 2

Causes et conséquences des situations problématiques

Tel que nous l’avons appris, nous pouvons attribuer les problèmes organisationnels en décortiquant l’organisation selon trois niveaux; stratégique, administratif et opérationnel.

Observons les situations problématiques chez Maynard limitée, leurs causes et leurs conséquences sur l’entreprise.

La stratégie est «un effort continu, incontournable et collectif d’intelligibilité d’un avenir possible, qui requiert dès lors un travail analytique, de processus sociaux de création et de partage d’idées nouvelles et de connaissances ainsi que des jugements entrepreneuriaux influencés par les valeurs et la vision des dirigeants et de leurs employés». Après avoir lu l’étude de cas, nous constatons que la définition du mot stratégie ne semble pas comprise par Madame Morenz. À plusieurs reprises, elle rejette les idées d’innovations, de changements positifs, d’initiative et de créativité qui amélioreraient la position stratégique de l’entreprise. Cette attitude et ce refus d’échange collectif d’idées nouvelles et de connaissances, occasionnent des frustrations et un climat malsain auprès des employés, entraînent des pertes pour l’entreprise, et d’énormes difficultés au Service de l’exportation ont été remarquées. L’entreprise semble se satisfaire de ce qu’elle a comme acquis, «les directeurs se complaisants», dans une certaine léthargie à dupliquer les mêmes stratégies, année après année, sans innovation» .

D’un point de vue administratif, le président, M. Laviolette, aurait intérêt à jouer un rôle plus actif dans l’entreprise, plutôt que de laisser «un pouvoir centralisé entre les mains de la DGA et de la directrice de ventes». Ces dames adoptent un «style de leadership autocratique, elles considèrent les personnes placées sous leur responsabilité comme paresseuses, incapables d’agir par elles-mêmes et de prendre des initiatives». Ce style de leadership a de fâcheuses conséquences au niveau de la motivation des employés, de la communication et au niveau du degré de responsabilisation. «Moi je fais mon travail…qu’ils s’arrangent avec leurs problèmes! Ça ne me regarde pas!» Le manque de communication, de procédures et de politiques combiné au caractère explosif de Mme Morenz et son attitude contrôlante, se traduisent en harcèlement auprès des employés et plus particulièrement auprès de M. Brunet. Le comportement de Mme Morenz transpire l’injustice interactionnelle envers les employés. « (Justice interactionnelle : concerne les règles ou les normes encadrant la bienséance et les relations interpersonnelles entre les employés et les dirigeants) ». Les employés sont traités de façon irrévérencieuse, irrespectueuse et les propos de Mme Morenz sont teintés de moquerie, laissant un sentiment de démotivation, d’incompréhension et de désintérêt chez les employés. Une redéfinition des champs de compétence et l’ajout d’un département de ressources humaines seraient souhaitables.

Sur le plan opérationnel, on ne peut passer sous silence « la vétusté des équipements, la non ergonomie des lieux, l’insalubrité et l’aménagement hétéroclite» qui peuvent entraîner des blessures, une baisse de productivité, et un désintéressement de la clientèle. Sans oublier la problématique au niveau du chargement et déchargement des marchandises, qui elle aussi est source d’accidents, blessures et inefficacité. Le manque de formation des employés à l’emploi et des nouveaux arrivés est flagrant. Il occasionne un manque de compétence et entraîne par le fait même une attribution de salaires minimums. Les nouveaux venus sont laissés à eux-mêmes, sans même avoir été présenté aux autres membres de la direction. L’accueil est pourtant d’une importance capitale lors de l’embauche d’un nouveau membre si on ne veut pas qu’il se sente comme un simple numéro dans l’entreprise.

Situations Problématiques Causes Conséquences

Stratégique :

Passivité de la direction

Inexistence de plan stratégique Manque de communication et d’ouverture aux initiatives de la part des dirigeants.

Aucuns objectifs établis Difficultés croissantes au Service d’exportation. Service à la clientèle défaillant.

Administratif

Absence d’implication du président.

Confusion dans les champs de compétences.

Absence de représentation au niveau des Ressources Humaines.

Trop

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