ADM 4015 TN1

ADM 4015

Modèles internationaux

de gestion des ressources humaines

TRAVAIL NOTÉ 2

Comparaison de modèles internationaux (20 %)

Consignes :

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Identité

Nom :Trudel

Prénom :Michelle

Numéro d’étudiant : Trimestre :Hiver 2019

Table des matières

Introduction 3

Partie 1 – Présentation et comparaison des processus de GRH 3

1.1 Recrutement et sélection du personnel 3

1.2 Formation initiale et formation continue 5

1.3 Mobilité et système d’emploi 7

1.4 Organisation du travail 9

Partie 2 – Comparaison et analyse des deux modèles 13

2.1 Ressemblances et différences 13

2.2 Avantages et inconvénients : pour les individus, les entreprises et la Société 14

2.3 Diversité des stratégies en matière de GRH 16

2.4 Stratégie d’affaires des entreprises concernés 17

2.5 Réflexion personnelle 17

Conclusion 18

Bibliographie 18

Introduction

Dans le cadre du cours « Modèles internationaux de gestion des ressources humaines », plusieurs pays ont été présentés. Dans le cadre de ce travail, les pays qui nous intéressent le plus à des fins de comparaisons sont le Canada et le Japon. L’analyse portera sur le recrutement et la sélection du personnel, la formation initiale et la formation continue, la mobilité et le système d’emploi, l’organisation du travail, les ressemblances et les différences, les avantages et inconvénients ainsi que sur la diversité des stratégies en matière de GRH. Je ferai le lien avec la théorie apprise dans le cours et je terminerai avec une réflexion personnelle.

Partie 1 – Présentation et comparaison des processus de GRH

1.1 Recrutement et sélection du personnel

Au Canada, de manière générale, le recrutement n’est pas une activité très planifiée au sein des entreprises. Selon une enquête effectuée au Québec, moins de 15% des établissements procèdent à une planification de l’embauche. Aussi, à peine plus du quart des entreprises prennent la peine d’avoir une politique écrite en ce qui a trait au recrutement et la sélection ce qui a un impact sur des domaines comme les promotions, les mutations et plusieurs autres. Les entreprises, lorsqu’elles se trouvent dans une situation de main-d’œuvre abondante et de chômage élevé, n’investissent pas dans le domaine de la planification des besoins et des effectifs.

Toutefois, selon une étude réalisée en 1996 au Québec, certains domaines comme les services de soins de santé et les services financiers sont des secteurs où il existe une planification plus rigoureuse. Toujours selon cette étude, la fréquence des politiques écrites dans ces domaines respectifs est de 51,1 % et 80,5%.

Donc le fait de ne pas planifier les effectifs laisse sous-entendre qu’il n’y ait pas de vision à long terme.

Contrairement aux entreprises canadiennes, le recrutement et la sélection dans les entreprises japonaises sont d’une très grande importance qui pourrait être expliquée par la simple et bonne raison que pour ces derniers l’objectif est d’embaucher des employés à long terme, sinon à vie. Il s’agit d’ailleurs de l’une des principales particularités du modèle japonais.

En ce qui a trait au recrutement, les grandes entreprises japonaises favorisent l’homogénéité du personnel, car elles souhaitent offrir une ambiance familiale. De manière générale, le recrutement des nouveaux employés se fait au même endroit, et au même moment, soit au mois d’avril, et ceux-ci proviennent du même groupe d’âge – et de sexe (Sasaki,1981 :32). Cette façon de faire augmente l’homogénéité et facilite, entre autres, l’attribution des promotions verticales.

Quant à la sélection, elle est tout aussi minutieuse. Comme les candidats sont destinés à rester à l’emploi pendant très longtemps et à progresser à l’intérieur de l’organisation, ils doivent donc correspondent à la culture de l’organisation et non au poste à pourvoir. La personnalité du candidat, sa capacité à travailler en équipe et à apprendre afin de progresser au sein de l’entreprise sont les éléments mis en considération. D’ailleurs, comme les promotions sont attribuées à l’interne, ce processus s’applique à toutes les catégories d’emploi.

À ceci s’ajoute l’affectation des employés. Ces derniers seront attitrés à des postes au bas de l’échelle, mais comme mentionné précédemment, seront appelés à être promus au sein de l’organisation en fonction de leur motivation et de leur apprentissage. Les entreprises forment les employés de A à Z.

Donc, la sélection et le recrutement sont assez différent l’un de l’autre surtout en ce qui a trait à la planification de la main-d’œuvre. Dans les entreprises canadiennes, cela n’est pas une priorité, comparativement aux entreprises japonaises. Cela peut s’expliquer en partie par une forte disponibilité de la main-d’œuvre dans certains secteurs des entreprises canadiennes.

1.2 Formation initiale et formation continue

Au Canada, la formation est essentiellement assurée par le système d’éducation et les investissements publics. Les entreprises recrutent le meilleur candidat possible, sans avoir à lui donner la formation requise

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