ADM 1002 TN 1

Série B

Question 1

     D’après Taylor, les ouvriers ne sont « pas là pour penser » (Bédard, Ebrahimi et Saives, 2011, p.37).  Bien que l’accroissement de l’efficacité et de la productivité des travailleurs furent le fruit de l’implantation de la démarche taylorienne et ces principes de l’organisation scientifique du travail (OST), ce modèle est parfois l’antithèse de ce que pense et applique Ricardo Semler, le président de la SEMCO.  La SEMCO se démarque également des principes paternalistes prôné par Fayol.  Le mode de gestion de cette multinationale brésilienne, tel que décrit par Kuyken et démontré dans le reportage télévisé de Radio-Canada (1994) « Engageriez-vous votre patron? » en atteste.

    Un des dictats de Taylor est, que pour déterminer ce qu’un travailleur peut accomplir pendant une journée de travail loyal, une méthode d’analyse empirique constituée d’observation et de mesures empiriques est nécessaire.  La direction doit faire une microanalyse des tâches et fournir aux travailleurs des instructions claires et précises sur comment accomplir leurs tâches.  La direction analyse, conçoit et planifie et les travailleurs exécutent.  Ceci est un des points faibles de l’OST.  Les travailleurs sont perçus comme des automates qui exécute un travail monotone.  La conception du travail est « quasi indépendante de tout savoir-faire particulier ou aptitudes particulière » (Bédard et al., 2011, p.39).  Similairement, Fayol décrit l’activité d’administrer selon le processus Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler (POCCC). Il prône également que le travailleur se spécialise dans une tâche.  De cette façon, le travailleur peut produire davantage (principe de la division du travail).  C’est tout le contraire à la SEMCO.  Dans le reportage de Radio-Canada (1994), on rapporte que, mensuellement, le carnet des commandes est partagé avec les employés.  Les employés se regroupent eux-mêmes en cellule de production, décident ensemble comment fabriquer le produit et décident également de leur horaire de travail.  De plus, ils ne sont pas contraints à une tâche spécifique tout au long de la production.  L’important, c’est que le travail soit fait. Également, il n’y a pas de distinction spécifique entre les travailleurs et les dirigeants.  Un dirigeant peut parfaitement porter le jeans tandis qu’un travailleur peut être en complet. En outre, il est parfaitement normal de voir un dirigeant discuter avec un employé junior. Avec ce modèle, il a été noté en 1994, que la productivité de l’entreprise s’est multipliée par six depuis 1980. Le fait de multiplier et miser sur le potentiel des employés fait qu’ils prennent en main leur responsabilités et que la direction a de moins en moins à intervenir (Radio-Canada, 1994).  Encore une fois, cette philosophie contredit les principes généraux d’administration de Fayol notamment l’unité de commandement (les employés ne répondent pas nécessairement à un seul chef mais prennent leurs décisions ensemble), l’unité de direction (les employés peuvent choisir leur unité de travail), la hiérarchie (les employés décident eux-mêmes des tâches et des moyens).  

     À la SEMCO, les employés ne sont donc plus des automates que la direction utilise pour atteindre des objectifs financiers mais bien reconnu comme une partie prenante des activités et du succès de la compagnie.  Cette productivité a eu des effets bénéfiques au point de vue financier pour la SEMCO et les employés.  Trouvé (2005), cité dans le cas rédigé par Kuyken (p.4), affirme que « le chiffre d’affaires de l’entreprise passe de 4 millions de dollars en 1980 à 35 millions en 1994, puis à 212 millions en 2013 ».  Ceci impacte la rémunération tant des employés que celle de la direction.  Ici, la philosophie du partage de profits de la SEMCO et les principes de Taylor et Fayol s’entrecroisent quelque peu.  Taylor prône « la mise en place d’un système de salaires proportionnel au rendement » (Meier, 2002, cité dans Bédard et al., 2011, p. 37).  Il affirme aussi que « les systèmes de récompense et de rémunération au rendement s’avèrent plus efficace, étant donné l’intérêt économique des ouvriers » (Bédard et al., 2011. p.37).  Il y a cependant une nuance importante qu’il faut apporter ici. Bien que les employés de la SEMCO participent au partage des profits de la compagnie, qui dépend donc de leur rendement, la détermination de la rémunération n’est pas sélectionnée ou établit par la direction et n’est pas proportionnelle au rendement individuel « obtenu par l’employé au-delà d’une norme loyale calculée et fixée conjointement avec un bon ouvrier moyen » (Bédard et al., 2011, p.37) comme le décrit Taylor.  À la SEMCO, ce sont « les employés qui décident comment distribuer le profit » (Stockport, 2010, cité par Kuyken, p.7). Ils décident même, de la forme de rémunération qu’ils désirent recevoir parmi les 11 possibilités qui leur sont offertes. Donc, même si les principes de Taylor et ceux de la SEMCO promeuvent un système de récompense et de rémunération pour les employés, la philosophie et l’application de ceci diffère grandement entre les deux entités, l’approche de la SEMCO étant plus démocratique. Fayol, lui, déclare que « la rémunération doit être établie en fonction des efforts que les membres consentent à faire pour l’entreprise » et « qu’elle soit équitable et que l’employeur comme les employés, que l’entreprise comme le personnel, soient satisfaits de leur rémunération » (Bédard et al., 2011, p.41).   La rémunération des travailleurs de la SEMCO dépend donc de leurs efforts et des résultats de l’entreprise.  Plus l’entreprise prospère, plus la rémunération des employés sera élevée.

     La démocratie ne se retrouve pas seulement dans le processus de rémunération, il est aussi présent dans le processus d’embauche des travailleurs et de la direction à la SEMCO.  Taylor, dans ses principes de l’OST, véhicule que « le recrutement de l’individu le plus apte à accomplir la tâche par une étude volontaire du caractère, tempérament et rendement de chaque ouvrier » (Meier, 2002, cité dans Bédard et al., 2011, p.37) fait partie de l’étape d’embauche.  La SEMCO pousse le concept encore plus loin.  Ainsi, que ce soit un employé ou un membre de la direction, l’embauche de l’individu se fait de façon démocratique au sein de l’entreprise.  La décision n’est pas prise par la direction seulement comme avec Taylor. À la SEMCO, un individu qui veut atteindre un poste supérieur l’obtient seulement s’il obtient le respect des autres employés.  De même, un supérieur sera évalué par les gens qu’il dirige tous les six mois.  S’il perd la confiance des employés, il perd son poste de supérieur.  Le reportage de Radio-Canada (1994) l’illustre bien avec l’exemple de Mario Batoni, un employé cadre qui voulait s’élever dans un poste directeur.  Avant de pouvoir obtenir le poste, toute l’entreprise a été fermée pendant deux heures afin que les employés la question et décide s’il pouvait accéder à ce nouveau poste.  Le principe de l’autorité et de la responsabilité de Fayol s’applique également ici.  Celui-ci fait référence « au droit de donner des ordres et au pouvoir de les faire exécuter » (Bédard et al., 2011, p.41).  Les individus des postes supérieurs à la SEMCO, comme M. Batoni, auront donc de l’autorité statuaire et de l’autorité personnelle mais seulement tant et aussi longtemps qu’ils seront respectés par leurs pairs et employés et que cette responsabilité leur sera accordée.  Encore ici, les employés, et non seulement la direction, s’impliquent et prennent les décisions pour favoriser la prospérité de l’entreprise.  

...