La laiterie de la Rive Sud

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Feuille d’identité

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RÉSUMÉ DES FAITS

La laiterie de la Rive-Sud est une petite entreprise existant depuis plusieurs années qui n’a effectué aucun changement organisationnel depuis ses débuts. Dans ce présent travail, nous nous intéresserons à l’unité de distribution, qui s’occupe de l’approvisionnement en produits laitiers auprès de divers points de vente. L’unité est composée des chauffeurs, ayant chacun leur propre parcours et leurs propres clients respectifs, d’un expéditeur, d’un superviseur et d’un gestionnaire. Le superviseur supervise les activités des chauffeurs et de l’expéditeur et il relève du gestionnaire. Le cas ne fait pas vraiment mention de ce dernier dans le texte. Les chauffeurs, quant à eux, doivent maintenir un inventaire des produits laitiers chargés dans leur camion le matin de façon hebdomadaire. Ils doivent fournir les reçus et l’argent comptant des produits à la fin de la journée et ils doivent assurer l’entretien de leur camion. L’expéditeur, doit, pour sa part, charger les camions et comptabiliser les produits laitiers reçus du service de production ainsi que ceux qui ont été livrés aux clients. Celui-ci s’appelle Al Brown et il a 35 ans d’expérience au sein de la compagnie. En plus des tâches précédemment mentionnées, il doit communiquer avec les chauffeurs pour savoir exactement quelle quantité de produits laitiers charger par camion. Il passe la journée à la laiterie où il se charge de l’entretien de l’édifice et de donner les produits supplémentaires lorsque nécessaire. Ensuite, le directeur de la laiterie s’appelle Jerry Jones. Celui-ci est en charge de superviser la production, le marketing et les finances. Il est l’auteur des parcours de distribution établis et du système de contrôle interne mis en place. Il est directeur depuis sept ans mais est au sein de l’entreprise depuis vingt ans. Il aime tout contrôler et plus particulièrement, surveiller les chauffeurs. En effet, il affirme ceci : « je vérifie constamment ce qu’ils font. Cela veut dire que, le soir, après leur départ, je vais voir s’il y a de l’essence dans leur camion et si le niveau d’huile a été vérifié. Si l’une de ces choses n’a pas été faite, je téléphone aux personnes concernées et leur dis de venir le faire immédiatement ou j’en prends note et, si quelque chose survient, je m’en sers pour justifier encore plus leur piètre rendement » (Sniderman et al., 2007, p.3). Il prône la réprimande et le système de punition. Prenons comme exemple ses propos pour démontrer cette affirmation : « J’avertis le chauffeur que s’il perd ce client, il va alors lui donner trois autres comptes à la place de celui qu’il pourrait perdre. » (Sniderman et al., 2007, p.3).

Un manque de motivation des chauffeurs est relevé, autant par Jerry Jones que par un ancien chauffeur de l’entreprise. Cependant, ils ne semblent pas être en accord quant à la cause de cette démotivation. Jerry croit que c’est en raison de la forme de rémunération, puisque les chauffeurs sont maintenant payés à la semaine et non au rendement comme c’était le cas dans le passé. Il croit que, pour contrer la diminution de rendement d’un employé, il doit lui dire directement sa façon de penser et voir même lui « rentrer dedans » si nécessaire afin de lui faire voir qu’il est surveillé de près. Cette approche représente une bonne technique de motivation selon le directeur. De l’autre côté, l’ancien chauffeur croit que le manque de motivation de ses anciens coéquipiers est attribuable au style de gestion de Jerry Jones. Il affirme que celui-ci n’avait pas confiance en eux, qu’il prenait toujours la part des clients sans même prendre en considération leur version des faits, qu’il ne leur donnait aucune reconnaissance ou rétroaction positive.

De plus, la motivation n’est pas le seul point sur lequel ces deux acteurs ne s’entendent pas. En effet, ils ont une vision différente quant au système d’inventaire qui, pour Jerry, est infaillible et ne permet pas aux chauffeurs de tricher alors que l’ancien employé le qualifie de « trop souple » (Sniderman et al., 2007, p.3). Par ailleurs, l’homme témoigne que ce système permet aux chauffeurs de prendre du matériel pour s’en mettre directement dans leurs poches. C’est une pratique qu’il a lui-même exécutée. Les glacières ne sont pas verrouillées et, il précise : « Al avait l’habitude de nous donner un crédit ou des produits de remplacement si on lui disait qu’on avait dû jeter un produit parce qu’il n’était pas bon. Cela n’était pas consigné » (Sniderman et al., 2007, p.3). Donc, ils remettaient moins de produits laitiers à un client, effectuaient la facturation et recevaient le paiement pour ensuite aller chercher les produits qui manquaient et recevait l’argent sans facturer. Le chauffeur gardait l’argent et attendait que Al ne soit pas là pour remplacer les produits.

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