Initiation à la gestion

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1. En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol)? Illustez votre réponse à l’aide d’extraits tirés du cas et démontrez clairement les liens que vous faites avec les principes de l’organisation scientifique du travail et de l’administration classique.

L’entreprise SEMCO se dissocie largement des modèles managériaux que sont l’organisation scientifique du travail et l’administration classique. D’ailleurs, dans les premières années qui ont suivi sa fondation, l’organisation SEMCO a connu une période difficile qui est attribuable, entre autres, à ces deux théories formelles axées sur la rationalité^[1]. En effet, Antonio Semler, fondateur et directeur de SEMCO à l’époque, employait un «style de gestion plutôt classique et hiérarchique»^[2], qui s’assimilait aux modèles proposés par Taylor et Fayol. Lorsque l’entreprise SEMCO se retrouva entre les mains de Ricardo Semler et de Clovis Bojikian, des changements radicaux dans le style managérial ont permis à la multinationale brésilienne de surmonter ses difficultés et de connaître la prospérité qu’elle connaît encore aujourd’hui.

Avant l’arrivée de Semler et de Bojikian, «la structure organisationnelle de la SEMCO comprenait douze niveaux hiérarchiques»^[3]. Ce genre d’organisation s’apparentait à la structure pyramidale proposée par Taylor. Ce modèle est toutefois remis en question par la SEMCO qui a mis cette structure de côté pour laisser place à une organisation structurelle qui peut être représentée par quatre cercles qui forment des divisions autonomes^[4]. Désormais, il n’y a plus de hiérarchie entre dirigeants et employés; il y a eu mise en place d’un nouveau système qui a démoli la structure pyramidale, qui a supprimé des niveaux hiérarchiques, qui a éliminé des tas de titres et qui a brisé des chaînes de commandements établis^[5]. Contrairement au principes associés à l’organisation scientifique du travail, il n’y a pas de séparation entre conception et exécution^[6]. En effet, «plusieurs initiatives actuelles encouragent les employés à s’impliquer dans la gestion de SEMCO et à proposer de nouvelles initiatives»^[7]. La SEMCO laisse même aux employés la liberté de fixer leur salaire, leur forme de rénumération et leur horaire de travail^[8]. Ces changements illustrent clairement que tous les employés ont leur mot à dire en ce qui à trait à la conception, ce qui va à l’encontre du modèle proposé par Taylor.  

En plus du changement de la structure organisationnelle de l’entreprise SEMCO dont il a été question ci-dessus, plusieurs décisions concrètes ont été prises pour abolir la hiérarchie qui s’était installée entre la direction et les employés. En effet, «le stationnement n’a pas d’organisation particulière, c’est-à-dire qu’il n’existe pas d’espaces assignés aux personnes et que l’on ne fait pas la différence entre directeur, employé ou visiteur»^[9]. De plus, «personne n’est le propriétaire de son bureau […] Il s’agit de bureaux non-territoriaux»^[10]. L’entreprise SEMCO s’éloigne donc des théories managériales de Taylor et Fayol qui accordent une importance accrue à la hiérarchie. D’ailleurs, à ce sujet, Fayol propose un modèle pyramidal où les dirigeants sont au sommet de la pyramide tandis que les employés sont dans le bas de la pyramide. Fayol, quant à lui, est d’avis que «la hiérarchie est un mécanisme nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise […]»^[11].

La multinationale brésilienne est également une organisation dans laquelle le contrôle est considéré comme étant décentralisé. Beaucoup de pouvoir est accordé aux employés qui sont consultés et écoutés, tel qu’en témoigne l’extrait suivant : «Tous les employés participent à la prise de décision. Par exemple, l’adoption d’un nouveau produit ou bien l’achat d’une nouvelle usine de production sont des points qui sont décidés par les employés»^[12]. Ce degré de décentralisation va à l’encontre de l’un des principes généraux proposé par Fayol. Ce dernier disait : «Tout ce qui augmente l’importance du rôle des subordonnés est la décentralisation; tout ce qui diminue l’importance de ce rôle est la centralisation»^[13]. Fayol optait donc pour un contrôle centralisé où les dirigeants prenaient toutes les décisions. Tel que mentionné plus haut, Taylor penchait également pour un pouvoir centralisé puisque selon lui, les employés n’étaient là que pour exécuter les décisions prises par les membres du palier supérieur.

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