La concurrence

LA CONCURRENCE

Elle représente une menace pour les entreprises. Plus la concurrence est importante, plus les prix sont tirés vers le bas et les perspectives de marge faibles. C’est la raison pour laquelle l’entreprise devra se positionner différemment de ses concurrents pour développer une image de spécialiste : les clients ne compareront plus l’entreprise avec ses concurrents et accepteront un prix plus élevé aux produits, justifiés par cette différenciation concurrentielle qui est une stratégie d’attaque du marché.

La concurrence a aussi beaucoup d’influence sur la notion de « besoin » et sur le comportement d’achat des individus, toujours plus exigeants face à une offre abondante. Le phénomène du « consommateur- zappeur » ne cesse de s’amplifier avec l’apparition de toujours plus d’entreprises sur les mêmes marchés. Le client compare et n’est pas spécialement fidélisé à une enseigne.

C’est pour cela que faire de la veille concurrentielle permet à toute entreprise d’observer comment les concurrents font pour se démarquer et quelles sont les actions précises qu’ils mènent au service du client.

Le benchmarking est un outil de cette veille concurrentielle : Il s’agira « d’emprunter » ce que le concurrent a de meilleur pour le mettre en œuvre dans sa propre entreprise. Cela est possible à partir du moment où l’on diagnostique les points forts et les points faibles des concurrents. Cela permettra à notre entreprise d’accentuer ses efforts là où le concurrent ne le fait pas et donc de soutenir la différence avec lui, dans l’esprit du client.

I/ LA CONCURRENCE DIRECTE :

• La concurrence directe d’une unité commerciale est composée de l’ensemble des entreprises qui commercialisent les mêmes produits qu’elle en ayant le même positionnement (même cible, même domaine d’activité stratégique, mêmes stratégies prix) sur sa zone de chalandise. ( zone d’attractivité autour d’un point de vente où l’on retrouve la clientèle potentielle).

• Sur Internet ce sont toutes les entreprises qui proposent la même chose et qui peuvent être comparées. La zone de chalandise est illimitée puisqu’on est visible de n’importe où (web).

• Dans le cas d’entreprises en situation oligopolistiques (peu d’offreurs) la concurrence est aussi directe même si les entreprises sont éloignées géographiquement.

II/ LA CONCURRENCE INDIRECTE

D’abord, ce sont toutes les entreprises qui interviennent sur un même marché mais qui n’ont pas le même positionnement. ( prix des produits et niveau de qualité entre autre).

Elle est aussi composée de l’ensemble des entreprises qui vendent des produits de substitution.

Ex = la SNCF n’a pas véritablement de concurrence directe à l’intérieur du territoire mais elle se trouve en concurrence selon les endroits, avec les automobiles, l’avion, le bateau (répondant au même titre que la SNCF au besoin de se déplacer). Cela l’oblige donc à apporter toujours de meilleurs services pour fidéliser ses clients.

Sur le secteur des loisirs, un acheteur pourra se tourner vers une séance de cinéma, ou la location d’une vidéo, l’achat d’un livre…et peut être amené à mettre en concurrence des acteurs qui n’ont pas de rapport entre eux mais qui répondent à son besoin individuel (Que vais-je faire cet après-midi ? Par exemple). 

Il est donc primordial pour chaque offreur intervenant sur le marché des loisirs de valoriser soigneusement son offre pour séduire le client.

III/ LES OUTILS POUR ANALYSER LA CONCURRENCE :

• Les logiciels de géomarketing et l’analyse cartographique des zones de chalandise : voiries, bâtiments, zones de passage, axes de transport, concentrations d’entreprises etc.

• Le déplacement chez les concurrents :  relevés de prix, observations, client mystère.

• Veille informationnelle : comparaison des services offerts, analyse des plaquettes, PLV, sites internet …

• Enquêtes par sondage : sonder les clients potentiels sur la connaissance qu’ils ont de notre unité commerciale et de celles des concurrents…( étude de notoriété et d’image)

• Le diagnostic stratégique interne concurrent (analyse des forces et des faiblesses de nos concurrents. Possibilité d’utiliser un tableau multicritères à l’aide de coefficients de pondération)

• Les Remarques des clients sur les magasins concurrents

• Les constatations des commerciaux

• L’Observation sur place peut être privilégiée permettant de juger de l’attractivité des vitrines, de l’accueil, la propreté, l’assortiment et la qualité des services des autres entreprises. On peut se servir de grilles de notation par exemple, lorsque l’on observe plusieurs unités commerciales.

Exemple de grille d’analyse :

[pic 1]

L’objectif est de toujours se surpasser en réduisant ses faiblesses pour devancer le concurrent en matière de techniques, savoir-faire, services, notoriété, image de marque…La contrainte concurrentielle est donc un « boost » pour toute entreprise.

III/ L’EXPLOITATION DES INFORMATIONS SUR LES CONCURRENTS PAR LE SERVICE MARKETING :

A/ 1er outil Marketing : LA MATRICE DE PORTER

Mickaël Porter, a crée une matrice d’analyse concurrentielle qui permet de définir les 5 forces concurrentielles qui entourent une entreprise et de les visualiser.

[pic 2]

Préconisation (si question suivante n’a rien avoir, conclure)

Aux vues de l’ensemble de l’analyse de la matrice de porter que l’on a pu étudier.. L’entreprise devrait mettre en place une stratégie de …

B/ 2ème outil : LE MAPPING CONCURRENTIEL  (source my-business-plan.fr)

1. Enjeux et méthode :

Il ne faut pas se contenter de connaître vaguement l’identité de ses concurrents et leur localisation car pour être compétitif il faut souvent s’inspirer de l’offre concurrente, s’en différentier ou l’imiter lorsque notre savoir-faire à des lacunes.

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