Management des organisations publiques

L’administration publique produit des connaissances sur la base de méthodes d'investigation rigoureuses, vérifiables et reproductibles. Elle est l’expertise et la pratique acquise sur la base d’expériences concrètes (caractère normatif ou prescriptif). Morgan (1989), parle de l’organisation en tant que machine (approche taylorienne), organisme (approche système), cerveau en répartissant l’information dans l’organisme ; culture (symboles et rituels de l’organisation) ; un système politique (la bataille interne du pouvoir); prison du psychisme (la psychanalyse en gestion); flux pour le changement et enfin de domination qui exploite. Quant à Bolman et Deal (1984, 1996) la décrit en tant que rationnelle, humaniste, politique et symbolique.

Taylor, Fayol et Weber sont les fondateurs de l’école classique du Management (1900-1930). F.Taylor (1911), qui a donné son nom au « Taylorisme » s’est intéressé à l’organisation des ateliers de production , H.Fayol (1916), quant à lui s’est penché sur les problèmes de direction de l’entreprise et enfin M.Weber (1924), s’oriente pour une organisation bureaucratique de l’entreprise pour une assurance de l’efficacité organisationnelle. Cependant, l’école relations humaines (1930-1960), avec E. Mayo (1927), C. Barnard (1938), A. Maslow (1943), Mac Gregor (1960), K. Lewin (1945), G. Homans (1951), et C. Argyris (1957), s’est développée à la fin des années 1930, en réaction à l’école classique qui a réduit l’homme à l’état de la machine et qui se limite à travers une montée de conflits sociaux. Elton Mayo (1927), est l’initiateur de cette pensée. Selon lui l’impact des facteurs psychologiques jouent un rôle important dans la productivité et que le travail est une activité de groupe. A. Maslow (1943), quant à lui s’est intéressé à la motivation de l’individu (Pyramide de Maslow) ; qui décrit le bas de la pyramide en tant que besoin primaire qui est la nourriture et le logement. Puis le milieu de la pyramide qui se définit comme besoins intermédiaires comme faire partie d’un groupe. Enfin, les besoins les plus élevés en haut de la pyramide donnent sens à leurs vies. Cette satisfaction est décrite sous forme de boule de neige ; chaque fois qu’un besoin est satisfait entrainera à un autre besoin plus important. Mac Gregor (1960) de son coté, définit deux théories d’autorités. La direction autoritaire et la direction démocratique. L’école des relations humaines met l’accent sur l’importance du « leadership ». Ainsi, la distinction d’un simple manager qui sait comment faire avec le leader qui sait ce qu’il faut faire. C’est donc faire de son organisation une véritable « institution » comme le décrit Ph. Selznick dans Leadership in Administration (1957). C’est ainsi, que H. Simon (1957) de l’école de Carnegie, conclut que le leadership doit avoir la capacité d’influencer, d’être un guide, de savoir comment faire accepter les ordres à ses employés sachant, qu’ils ont une « zone de non acceptation ». Selon C. Argyris (1957, 1964, trad. Franç. 1970), l’organisation donne de meilleurs résultats lorsqu’elle a conscience de constituer une configuration et non une collection de composantes. La culture de l’organisation valorise les performances à rester attractif et avoir une culture de l’organisation. En suite est venu le concept de la prise de décision politique (1945-1970), qui se compose de groupe d’intérêt qui proviennent de différentes perceptions. Généralement c’est la lutte pour obtenir de meilleures positions. Le pouvoir et les conflits sont parties prenante de la vie organisationnelle. Il est important de les analyser pour les comprendre. Pour ce qui est du concept systémique (1960-1985), décrit comme étant une approche organiste par Morgan. Dans les années 1970, il y a eu la réorientation des dirigeants à centrer leurs attentions sur les résultats de leur action que sur le simple respect des procédures. Von Bertalanffy (1996), son approche est basée sur des systèmes en thermodynamique qui ont des frontières et qui appartiennent à un supra système. Ces propriétés sont d’une grande ouverture à l’environnement qui lui permettront de s’adapter car sans client l’administration n’existe plus. Il est donc important de déterminer sa finalité et non la façon de s’y prendre. Les modèles clé du Management sont ; l’efficacité à faire les bonnes choses axées sur les résultats, l’efficience à bien faire les choses en augmentant la productivité tout en baissant les couts. Aujourd’hui, encore le management s’inspire de l’’école classique. Il est donc influencé par les différents courants de gestion apparus au cours du dernier siècle sur l’activité et le fonctionnement des organisations modernes. Grace à toutes les expériences et les échecs du passé, le management évolue. Le constat est clair, il n’a pas de solution toute faite (idée maitresse). Il doit donc faire des adaptations. La performance organisationnelle est de prendre des décisions difficiles dans l’intérêt de l’organisation. Le rôle du gestionnaire doit aller encore plus loin. L’importance de la réussite et de s’entourer de collaborateurs pour mieux voir les angles morts. L’administration publique est responsable d’assurer la primauté du droit. Le modèle Européen de l’administration publique est basé sur la professionnalisation (Bosche, 1993) et l’organisation bureaucratique du travail. Contrairement au modèle Américain qui est un ensemble de tâches à accomplir, d’objectifs à atteindre (Bosche, 1993) ; qui est basé sur le principe de l’organisation du travail et de la production. Les critères fondamentaux qui distinguent le public du privé sont ; En premier lieu, le public dépense de l’argent pour avoir de la valeur. Son horizon est plus vaste dans le temps et l’espace (générations futures, environnement…ect) avec maximum de contraintes (tout ce qui n’est pas autorisé est défendu). L’ensemble du pouvoir administratif est contrôlé par l’état. Il rend des comptes pour toutes les

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