La division et l’organisation scientifique du travail

Question 1 (5 points)

La division et l’organisation scientifique du travail, fruits de la révolution industrielle du XVIIIe siècle en Angleterre, s’appuient sur les travaux économiques d’Adam Smith ; dans « Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations » (1776), ils sont les solutions permettant d’accroitre et l’habileté du salarié et une réduction du temps nécessaire pour passer d’une tache à une autre d’où une productivité et une production maximale. Charles Babbages, auteur du « Traité sur l'économie des machines et des manufactures », rajoute un troisième argument en faveur de la spécialisation, car selon lui subdiviser le travail permet de ne payer, pour une tâche, que le salaire le plus faible nécessaire à l'accomplissement de cette tâche. Il préfigure ainsi au modèle de l’Organisation Scientifique de Travail dont Taylor, Ford, Fayol et Weber ont largement contribué à la construction et qui propose une organisation du travail sur deux axes – verticale et horizontale– soit une subdivision pyramidale hiérarchique (les cadres décident de tout), mais également en largeur (chacun son poste, chacun sa tâche attribuée).

La société « Les Assurances Sécuriplus », illustre bien cette proposition d’organisation: « La société comprenait trois divisions, (…) »; « La division médicale comptait 66 employés, (..): sept cadres supérieurs, vingt vendeurs, vingt-cinq commis de bureau et quatorze préposés à l’administration. ». De fait, le service réclamations/médicaments que M. Blanchette dirige, suit ce modèle, car il a sous son joug un adjoint administratif et quinze commis de bureau.

D’ailleurs, tel que décrit le « Management à l’ère de la société du savoir », ce modèle conceptualisé par Taylor et appliqué par Ford repose sur cinq principes : division verticale et horizontale du travail, sélection optimale du personnel par la formation, le suivi et le contrôle permanent; système de rémunération au rendement associé au contrôle des temps(temps référentiel) et pour finir, grâce à Henri Ford, l’introduction du principe du travail à la chaine (le produit se déplace et non les humains). Ici, Sécuriplus reproduit les principes de « la recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à partir de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires » puisque Monsieur Blanchette et son département ont : « (…) effectué une étude des temps de traitement qui portait sur des dizaines de milliers de réclamations (…) ».

Nous apprenons par ailleurs que le travail à exécuter par les commis démontre en en soi les principes précédemment mentionnés, car comme la mécanisation d’un travailleur d’usine les employés reçoivent les réclamations qui sont destinées à leur service à 14.Aussi, il y a une parcellisation des taches vu qu’à chaque tâche correspond un temps d’exécution soit allant de trois à neufs jours ouvrables, dû à la nature et la complexité de travail nécessitant pour les traiter des employés compétents, attentifs. De plus, on retrouve une séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent selon les commentaires du directeur Blanchette « Je fais mon travail de gestionnaire, il est à peu près temps qu’il [sic] fassent leur travail de commis ». Pour finir, l’entreprise assure « investi[r] des milliers de dollars en formation interne » ainsi qu’un suivi et contrôle permanent du personnel, « j’ai envoyé un autre mémo aux commis pour leur dire qu’il fallait augmenter la vitesse de traitement et éliminer les erreurs ». Mais, malheureusement, les commis du service des réclamations ne semblent pas atteindre les exigences désirées par leurs supérieurs, soit un nombre de traitement journalier égal sinon supérieur à la concurrence malgré le fait qu’ils ne sont pas en sous-effectif.

QUESTION 2

L’objectif fondamental des protagonistes du modèle de l’administration classique est l’efficience maximale d’une entreprise grâce, pour Henry Fayol, a un instrument rationnel guidé par des motifs économiques et éthiques se comportant de manière prévisible par le concours d’une rémunération équitable : le travailleur. C’est pourquoi, afin de l’en bien utiliser, il élabore 14 principes généraux d’organisation que sont: la division du travail, le lien autorité, la discipline, l’unité de commandement et l’unité de direction, subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général et rémunération, degré de centralisation, hiérarchie, ordre et equité, stabilité du personnel, initiative et l’union du personnel.

Comme précédemment mentionné à la question 1, Sécuriplus applique effectivement les principes de la division du travail et de l’organisation scientifique du travail, mais elle fait cependant face à un manque de discipline flagrant entre le directeur des services de réclamations M. blanchette(chef) et ses commis (ses subordonnes) puisqu’il s’évertue à les remettre à l’ordre, à les menacer d’expulsion, sans grands résultats sur la productivité d’ailleurs selon ses dires : « Je me demande parfois si ces gens m’écoutent vraiment. On dirait parfois qu’ils sont sourds d’une oreille et qu’ils n’entendent pas de l’autre! » et ce, malgré le fait que le personnel de l’entreprise ne semble pas être accoutumée à de fréquents changements de roulements, car « Marie-Line (…) a autant d’expérience que tout le monde » et elle est là depuis trois ans.

Suivant la logique de Fayol que « Lorsqu’un défaut de discipline se manifeste ou lorsque l’entente entre chefs et subordonnes laisse à désirer, il ne faut point se borner à en rejeter négligemment la responsabilité sur le mauvais état de la troupe; la plupart du temps, le mal résulte de l’incapacité des chefs. » soit de M. Blanchette puisque non seulement la discipline au sein de son service n’atteint pas ses exigences, mais aussi son autorité supposée « faite d’intelligence, de savoir, d’expérience, de don de commandement, et de responsabilité » n’est pas respectée quoique sa responsabilité liée à son autorité est quant à elle présente, vu qu’il se plaint que la direction ne serait pas satisfaite de lui si ses commis n’améliorent pas leur rendement. Mais malheureusement, son outil pour palier à son manque de discipline et d’autorité, les menaces et le congédiement, n’en sont pas moins une preuve de son incompétence en tant que gestionnaire toujours en se basant sur les principes de Fayol étant donné que

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