Pduc, Association familiale Mulliez
Étude de cas : Pduc, Association familiale Mulliez. Recherche parmi 300 000+ dissertationsPar Nicolas-Mélanie Jouenne Da Cunha • 11 Septembre 2017 • Étude de cas • 3 968 Mots (16 Pages) • 955 Vues
PREMIERE PARTIE : ANALYSE ET DIAGNOSTIC PARTIEL DE L’UC
1.1/Analyse de l’unité commerciale dans le contexte de son réseau
1.1.1 : Stratégie et positionnement du réseau
- Historique de l’enseigne
L'Association familiale Mulliez (AFM) rachète en 1996 le segment Homme de l’enseigne Camaïeu avec comme impératif de trouver un nouveau nom pour sa marque. Le nom de « Jules » est choisi. Pour les concepteurs du nom, celui-ci était mémorisable, concret avec le fait que les femmes achètent souvent les vêtements de leur compagnon et dans l'air du temps car à l'époque « Jules » était synonyme de « petit ami »..
En 2005, le groupe a lancé l'enseigne BizzBee, dédié à l'habillement des adolescents et adolescentes.
Depuis 2009, Jules est intégré dans Happychic qui réunit les enseignes Bizzbee et Brice. HappyChic est un groupe multicanal de mode française. L’Association Familiale Mulliez est l’actionnaire principal d’HAPPYCHIC.
- Stratégie d’implantation
Les magasins sont situés en centre-ville des grandes agglomérations et dans les centres commerciaux périphériques, des zones de chalandise de plus de 40 000 habitants sur une surface moyenne entre 150 et 250 m2.
- Positionnement
Le cœur de cible est les jeunes hommes actifs urbains âgés de 25 à 30 ans. Néanmoins la clientèle fréquentant l’enseigne se trouve dans une tranche d’âge allant de 20 à 35 ans. La ligne vestimentaire qui y est proposée s'inspire de tendances « sportswear » et « casual ». http://www.observatoiredelafranchise.fr
1.1.2 : La structure du réseau
En 2014, Jules dispose de 449 magasins dont 363 en France et 86 à l'étranger.
Son réseau est un réseau mixte, dont 80% des 363 points de vente en France sont en succursales.
Le management du réseau est centralisé, car l’ensemble des décisions sont prises par le siège, qui décide de la stratégie globale pour l’ensemble des UC.
Par ailleurs, il fixe les objectifs quantitatifs pour chaque magasin (chiffres d'affaires journaliers-mensuels), elle définit la politique merchandising du réseau, elle conçoit et sélectionne les produits à commercialiser, et elle décide des différentes promotions applicables à l'ensemble des magasins
Les approvisionnements sont facilités par une centrale d'achat, qui est une pièce centrale du réseau car elle gère l'ensemble des magasins.
1.1.3 : Les performances du réseau
Année | CA (euros) | Taux d’évolution |
2012 | 338 456 795 | |
2013 | 321 388 603 | -5.04% |
2014 | 351 599 803 € | +9.40% |
Source : http://www.verif.com
L’enseigne Jules exerce son activité sur le secteur très concurrentiel du vêtement masculin moyenne de gamme. L'entreprise réalise un chiffre d'affaires de 338 millions d'euros en 2012, 321 millions d'euros en 2013 et de 351 millions d'euros en 2014.
1.1.4 : Apports et contrainte du réseau
Apports | Contraintes |
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1.2/Analyse de l’UC sur son marché
1.2.1 : Environnement local de l’UC
La zone compte près de 1 800 000 habitants vivant à moins de 30 minutes du centre, avec 58% de moins de 39 ans et 32% de CSP+. Zone primaire : 0-10 min Zone secondaire : 10-20 min Zone tertiaire : 20-30 min | [pic 1] |
Emergence du projet
Lors d’un entretien avec mon tuteur, je prends connaissance du taux de transformation de l’UC assez faible par rapport à la moyenne de l’ensemble du réseau Jules France (14.3% pour 19.6 en moyenne) et me demande d’en trouver les causes et les moyens afin d’augmenter cet indicateur.
Pour trouver les causes de mon taux de transformation plus faible que la moyenne du réseau Jules j’ai réalisé les études suivantes :
Etudes | Objectifs à atteindre | Méthodes/Outils | Numéro annexe |
Etudes documentaires | -Connaitre les tendances du marché, de consommation, de l’offre. | Sites internet : -Insee -Societe.com La presse spécialisée : -LSA -Point de vente -Credoc | 1 |
Etude de la concurrence | -Connaitre les points faibles et les points forts par rapport aux concurrents directs | -Analyse empirique -Evaluation des concurrents par le biais d’une grille d’évaluation. | 2 |
Etude des performances de la force de vente | -Analyser les performances des vendeurs | -Construction d’une grille d’évaluation -Déplacement par le biais d’un client mystère -Evaluation des vendeurs grâce à la grille d’évaluation | 3 |
Etude de satisfaction | -Connaitre le niveau de satisfaction de ma clientèle -Relever les points d’insatisfactions afin d’y remédier | -Administration d’un questionnaire de satisfaction (logiciel Ethnos) -Réalisation d’un rapport | 4 |
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