Objectifs Commerciaux classification, fixation, quantitatif, qualitatif... Découvert

TC 2

Chapitre 4

Objectifs Commerciaux

classification, fixation, quantitatif, qualitatif…

Découverte

Les « Papeteries Viking » veulent être le premier fabricant français de produits de papeterie dans 5 ans. La direction commerciale des Papeteries Viking choisit de privilégier la clientèle des entreprises, avec développement d'une ligne de produits bureautique (papier photocopie, listing, télécopieurs, rouleaux de caisses enregistreuses, etc.) avec comme priorité, la mise au point de papiers adaptés aux nouvelles technologies.

Le chef des ventes de l'entreprise Viking analyse le fichier clients, évalue le potentiel, étudie sa répartition géographique, découpe la région en secteurs. Il estime le chiffre d'affaires potentiel pour l'année à venir à 12,6 millions d'euros. Il est donc nécessaire de réaliser un chiffre d'affaires mensuel de 1,05 m€ en moyenne. Compte tenu des potentiels de chaque secteur, il analyse la répartition de l'objectif de la manière suivante :

• secteur nord-ouest (2 vendeurs) : 20 % du chiffre d'affaires, soit 210 000 € par mois ;
• secteur sud-ouest (4 vendeurs) : 30 % du chiffre d'affaires, soit 315 000 € par mois ;
• secteur nord-est (3 vendeurs) : 25 %, soit 262 500 € par mois ;
• secteur sud-est (3 vendeurs) : 25 %, ce qui représente 262 500 € par mois.

Ce travail prépare la fixation des objectifs de chaque vendeur. Il doit fixer des objectifs individuels à ses 12 vendeurs en tenant compte de l'expérience, de la clientèle, des secteurs de chacun.

La hiérarchisation des différents objectifs peut être décomposée ainsi :[pic 1]

[pic 2]

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Les objectifs ? C’est le sujet sensible par excellence !, s’exclame Lionel Bellenger, directeur général du groupe Centor Idep-Nuages Blancs, spécialisé dans le conseil en gestion des compétences. En effet, ils déterminent la mesure de la performance lors des entretiens annuels d’évaluation. » Un avis que partage Jacques Inizan, consultant chez Comanagement et spécialiste de l’animation des équipes commerciales : « Les objectifs sont annexés au contrat de travail, et le fait, pour un collaborateur, de ne pas les atteindre peut être un motif de sanction. Il est même possible, lorsqu’une entreprise rencontre de graves difficultés, qu’elle invoque cette raison pour écrémer ses effectifs de vente. » C’est donc un dossier éminemment explosif, auquel le manager commercial devra accorder la plus grande attention. Et, de l’avis des experts, les meilleurs objectifs sont ceux qui ont été fixés en accord avec les principaux intéressés. Ainsi, selon Lionel Bellenger, « la fixation autocratique des objectifs est infantilisante et dépassée. De plus, elle fournit au commercial qui ne les atteint pas un argument hors pair : il peut alors prétendre qu’il n’était pas d’accord. Au contraire, s’il a été consulté, il ne peut prétexter que ses objectifs étaient impossibles à atteindre ». Prendre l’avis des commerciaux, les impliquer dans la fixation de leurs propres objectifs : c’est le principe de la DPPO (direction participative par objectifs). Pour Jacques Inizan, cette méthode est intéressante à plusieurs titres : « Elle suscite un élan positif de motivation chez le collaborateur. » Lionel Bellenger partage ce point de vue : « De fait, on ne porte jamais un projet avec autant de ferveur que lorsqu’on en est l’auteur ou, du moins, le coauteur ! » Mais le porte-parole de Comanagement attribue bien d’autres qualités à la DPPO. « Elle enrichit la relation managériale, souligne-t-il, et permet de prendre en compte les spécificités de la mission de chaque commercial. Grâce à elle, les objectifs sont totalement individualisés. Résultat : personne ne se voit attribuer de “mission impossible”. C’est sans doute la plus équitable des méthodes. »

LE MANAGER DÉCIDE IN FINE

Concrètement, le commercial est invité à opérer un travail d’analyse de son activité et de son portefeuille clients, afin de formuler, sur cette base, un ensemble d’objectifs. Parallèlement, le même travail est réalisé par son responsable hiérarchique direct (chef des ventes, directeur régional des ventes, etc.). Ensuite, les deux parties vont confronter leur vision des choses lors d’une séance qui aura tout d’une vraie négociation. « La technique repose sur cette légère divergence d’intérêt, observe Jacques Inizan. Le manager, soumis au même principe de fixation d’objectifs, est tenté de tirer les objectifs vers le haut, quand le commercial est plutôt enclin, lui, à les ramener vers le bas. » On se situe, ici, dans un schéma proche de celui appliqué dans la vente, et dans lequel les profils commerciaux se sentent particulièrement à l’aise.

Mais attention : la fixation concertée des objectifs ne peut se passer de quelques garde-fous. Tout d’abord, elle ne convient qu’aux commerciaux seniors, mûrs et expérimentés, mais en aucun cas à des débutants. « C’est une lourde responsabilité pour le vendeur, argumente Jacques Inizan. On lui donne, en quelque sorte, le bâton pour se faire battre ! » Ensuite, s’ils participent à la fixation des objectifs, les commerciaux ne doivent pas statuer seuls. « La responsabilité de la fixation des objectifs appartient, in fine, au seul manager », martèle Édouard Benguigui, directeur de compte à la Cegos, en charge du commerce et de la distribution. L’expert de Centor Idep-Nuages Blancs, préconise de mettre en place une “navette” : soit le commercial parle le premier et sa proposition d’objectifs est réajustée par sa hiérarchie – c’est ce que l’on appelle une “navette remontante” –, soit, au contraire, le n + 1 soumet une offre, qui est ensuite négociée avec le vendeur – on parle alors de “navette descendante”. Par ailleurs, la DPPO ne dispense pas les entreprises de respecter les fondamentaux propres à l’exercice. Ainsi, « les objectifs, quels qu’ils soient, s’accompagneront de la mise à disposition de moyens, insiste Édouard Benguigui, et ils doivent rester dans le droit fil de la stratégie commerciale définie au plus haut niveau. » Un exemple ? Si un commercial propose, pour objectif, de gagner tant de points de parts de marché sur tel segment, alors ce dernier doit avoir été identifié, au préalable, comme stratégique. Faute de quoi le manager demandera au collaborateur de revoir sa copie.

Avantage

Inconvénient

• Responsabilisation et motivation du commercial
• La sous-performance ne peut plus être contesté
• Les objectifs sont individualisés et pertinent (cohérant, réalisable, claire, mesurable et équitable)
• C’est la préservation du climat social au sein de l’équipe commercial
•  Amélioration de la cohésion et de la relation managérial

• Cette méthode est inadaptée au débutant car il ne maitrise pas suffisamment les données nécessaires
• La négociation des objectifs nécessite des délais

(Le manager a tendance à tirer les objectifs vers le haut et le commercial a tendance à les tirer vers le bas)

• La décision est prise en dernier ressort car :
• Les objectifs doivent être conformes aux stratégies de l’entreprise
• Les décisions prisent demande la mise en œuvre de moyen que l’entreprise devra assumer (les moyens de déplacement, de com, etc.)