Management : les grands principes

Management : les grands principes

1- les grands principes du management

Définir une structure est nécessaire dès que la taille oblige à répartir les tâches entre les membres de m’organisation.
Des théoriciens de l’organisation ont mis en évidence de nombreux paramètres de structuration.
En privilégiant d’abord une vision normative de l’entreprise : visions figée constituée de rôles et de procédures.

Cette première approche distingue les rôles de conception, d’organisation, de décision et ceux de production et d’exécution. Elle décrit également les rapports qu’entretiennent ceux qui conçoivent, organisent, décident et ceux qui produisent et exécutent.

Henri Fayol dans son ouvrage « Administration industrielle et générale » expose les 14 principes fondamentaux de l’organisation hiérarchique, dont l’unicité de commandement (chaque membre de l’E dépend d’un chef unique), l’unité de direction (l’entreprise doit poursuivre un but précis), le respect de la hiérarchie.

Max Weber en 1922 vante l’efficacité de l’organisation bureaucratique car elle repose sur une stricte définition du travail et de l’autorité de chacun, sur la sélection rigoureuse des candidats à un poste et surtout des normes et procédures écrites pour régler de façon rapide et impersonnelle tous les dysfonctionnements rencontrés dans la vie de l’organisation.

Dans les « Principes du management scientifique », F.W Taylor privilégie une organisation fonctionnelle avec un découpage horizontal de l’entreprise en unités opérationnelles spécialisées.

Pour accompagner le développement des entreprises, A.P Sloan préconise la décentralisation conjuguée avec une forte coordination et des outils de gestion dédiés. Quant à Peter Drucker, il prône une décentralisation fondée sur la Direction par Objectifs (DPO) : la somme des objectifs conduisant à l’objectif final de l’E.

Dès le milieu du XXeme siècle, émerge une vision plus contingente qui cherche à identifier les facteurs internes ou externes susceptibles d’influencer la structuration d’une E. Les théoriciens de la contingence considèrent qu’il n’existe pas de structure idéale.

Burns et Stalker considèrent que les configurations  organisationnelles s’inscrivent dans une continuité entre 2 modèles : le modèle mécaniste (forte spécialisation des tâches, centralisation du pouvoir au sommet) et le modèle organique (relations informelles, tâches non standardisées, autorité de compétence).

Dans les années 80, Henry Mintzberf essaye de synthétiser les différents apports théoriques sur la configuration des organisations. A la fin du 20eme siecle, différentes théories transcendent les fondements de la contingence en considérant qu’il y a interaction entre l’orga et son environnement.

2- La démarches de structuration

L’établissement d’une structure conduit à préciser les modalités choisies pour chacun des paramètres suivants : spécialisation, coordination, centralisation, formalisation.

Spécialisation : Correspond au degré de division du travail sur le plan horizontal (décomposition des tâches suivant les stades d’élaboration du produit) et plan vertical (séparation entre les tâches de conceptions ; d’exécution et de contrôle).

Coordination : Consiste à définir les modalités mises en œuvre pour assurer la collaboration entre les composantes afin d’atteindre les objectifs globaux. Henry Mintzberg présente 3 mécanismes de base qui peuvent éventuellement être combinés au sein d’une organisation : la supervision directe, la standardisation et l’ajustement mutuel.

Centralisation : Caractérise le degré de concentration du pouvoir de décision en un seul point de l’orga. Au contraire, la décentralisation est associée à la diffusion du pouvoir décisionnel au sein de l’orga. P.Drucker distingue la décentralisation fonctionnelle et la décentralisation fédérative.

Formalisation : Précise la place de l’écrit et de la place des paramètres vus précédemment sur un support permanent. Par exemple, la supervision directe peut se faire oralement ou par des notes écrites, les degré de spécialisations peuvent être matérialisés par un organigramme.

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