ADM 1013 Comportement humain et organisation

La laiterie de la Rive-Sud

Les faits

Ce cas concerne une laiterie québécoise établie depuis déjà plusieurs années. Rentable depuis sa création, la Laiterie de la Rive-Sud n’a connue aucune expansion ni même de changements organisationnels. Distributeur de produits laitiers dans un rayon de 80 km de son emplacement, son but aujourd’hui serait de pouvoir améliorer ses activités de distribution. Son équipe de distribution compte 13 employés; un gestionnaire, un superviseur, un distributeur ainsi que 10 chauffeurs-livreurs. Le gestionnaire a pour mission de veiller à ce que ses subalternes puissent faire un travail efficace et produire un bon rendement.

Chaque chauffeurs-livreurs ont un parcours de distribution bien défini. Ceux-ci ont pour tâches de s’assurer de la satisfaction de leur client (certains ont des ententes de crédit avec l’entreprise et d’autre paient en argent comptant), veillez à l’entretien de leur véhicule ainsi que de vérifier leur inventaire (entrée et sortie de produits) afin que le tout balance tous les jours. De plus, les chauffeurs doivent produire des reçus ou de l’argent comptant permettant de couvrir les stocks manquant dans le camion. L’expéditeur lui, se doit de vérifier l’inventaire des produits dans les réfrigérateurs et s’occupe également de fournir aux chauffeurs-livreurs les produits dont ils ont besoin quotidiennement, c’est pourquoi il doit demeurer dans l’usine tout au long de la journée. Au besoin, il distribue des produits supplémentaires aux chauffeurs. Quant au superviseur, il a la responsabilité de superviser les chauffeurs-livreurs et le distributeur. Il se doit également de s’occuper des activités laitières locale et, au besoin, il doit prendre la route si un chauffeur-livreur se déclare absent.

Le directeur de la laiterie est Monsieur Jerry Jones, employé à ce poste depuis maintenant 7 ans, mais depuis 20 ans Jerry fait partie de l’entreprise. Ses principaux rôles au sein de l’équipe sont de superviser la production, le marketing et les finances de l’entreprise. Il s’occupe également d’établir les parcours de chacun des chauffeurs et il assure le contrôle interne de l’entreprise. Celui-ci semble toutefois éprouver quelques difficultés quant à la motivation de ses chauffeurs-livreurs, en qui il n’a aucune confiance. Il surveille constamment tous les faits et gestes de ses employés.

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 « Afin de m’assurer qu’ils font ce qui est attendu d’eux, je vérifie constamment ce qu’ils font. Cela veut dire que, le soir, après leur départ, je vais voir s’il y a de l’essence dans leur camion et si le niveau d’huile a été vérifié. Si l’une de ces choses n’a pas été faite, je téléphone aux personnes concernées et leur dit de venir le faire immédiatement ou j’en prends note et, si quelque chose survient, je m’en sers pour justifier encore plus leur piètre rendement ». SNIDERMAN, Pat R. et al., Managing Organizational Behaviour in Canada, Toronto, Thompson Nelson, 2007, p. 132-133

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La problématique principale de ce cas, c’est-à-dire le manque de motivation des employés, parait être causée par le style de supervision de M. Jones, principalement basé sur le contrôle et la supervision peut-être trop stricte. Les employés de la laiterie se disent ne plus être motivés, puisque tout ce qu’ils font doit être vérifié par Jerry, ce qui leur enlève des responsabilités ainsi que leur autonomie. Des employés travaillant comme chauffeurs-livreurs depuis plus de 15 ans se font, encore à ce jour, réprimander et ils se font dicter comment bien exécuter leur travail. De plus, quand une situation lui semble problématique avec l’un de ses employés, Jerry Jones, sans aucune gêne, lui en fait part devant ses confrères pour avoir plus d’impact. « Lorsqu’il disait à quelqu’un qu’il avait mal fait son travail, il aimait toujours avoir d’autres chauffeurs présents afin de se donner l’image du dur à cuire». SNIDERMAN, Pat R. et al., Managing Organizational Behaviour in Canada, Toronto, Thompson Nelson, 2007, p. 132-133.

Les méthodes utilisées par M. Jones semblent inadéquates et inefficaces. Il utilise les suivis trop strictes et la critique, ce qui fait l’effet contraire de son désir de motiver ses employés.

Identification du problème

Dans l’observation du cas de la Laiterie de la Rive-Sud, la problématique principale est le manque de motivation des employés. Le directeur, Jerry Jones, croit que le manque de motivation est dû à la rémunération hebdomadaire des chauffeurs, qu’il a d’ailleurs fait part au président lors d’une rencontre.

«C’est un aspect que je trouve difficile parce que nos chauffeurs sont payés à la semaine. À un moment donné, ils travaillaient à commission, mais cela était problématique parce que certains des parcours représentaient un chiffre des ventes plus important que d’autres ». SNIDERMAN, Pat R. et al., Managing Organizational Behaviour in Canada, Toronto, Thompson Nelson, 2007, p. 132-133

Ce manque de motivation de la part des employés, selon eux, viendrait plutôt de la technique de gestion, à remettre en question, du directeur Jerry Jones :

« Si les ventes d’un chauffeur ont diminué parce qu’il a donné un piètre rendement, je vais lui dire directement où est le problème. Je pense que cette façon est beaucoup plus efficace pour motiver la personne que de tourner autour du pot. En adoptant cette approche, je lui laisse savoir où il en est ». SNIDERMAN, Pat R. et al., Managing Organizational Behaviour in Canada, Toronto, Thompson Nelson, 2007, p. 132-133

La méthode de gestion de Jerry est trop drastique et elle n’encourage aucunement un climat de confiance entre ses employés et lui. De plus, le manque de motivation des employés engendre certains problèmes de vol, notamment le vol d’argent qui provient des produits laitiers vendus mais non déclarés. « Si cela ne donne aucun résultat, alors je vais lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire. C’est une bonne technique de motivation parce qu’ils savent maintenant qu’ils sont surveillés de près ». SNIDERMAN, Pat R. et al., Managing Organizational Behaviour in Canada, Toronto, Thompson Nelson, 2007, p. 132-133.

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