Gestion De La Force De Ventes

GESTION DE LA FORCE DE VENTE

1) Préliminaires

2) Le coaching

3) Le niveau de performance actuel

a) S’appuyer sur le descriptif de poste

b) Choisir les critères d’évaluation

Qualitatifs

Quantitatifs

c) Etablir le document final d’évaluation

4) Le contrat de développement

a) Préparez efficacement l’entretien d’évaluation

b) Les étapes d’un entretien d’évaluation

c) Finalisez le contrat de développement

André Detaille - 2ème année conseiller en marketing

1) Préliminaires

L'exactitude de la perception qu'un commercial a de sa fonction recouvre deux réalités bien différentes. L'une se rapporte à sa fonction proprement dite et l'autre à sa motivation. La première se réfère à la divergence entre les perceptions qu'un commercial a des différents aspects de sa fonction et celles qu'en a sa hiérarchie.

Certaines entreprises utilisent des descriptions de postes très détaillées, et s'emploient à expliquer de façon précise à leurs commerciaux l'étendue et les limites de leurs responsabilités, ce que l'on appelle leur espace décisionnel. D'autres par contre, laissent une très grande latitude à leurs commerciaux pour définir le cadre de leur fonction, en vue de ne pas freiner leur créativité ni limiter leur sens de l'initiative. Il va sans dire que les risques de percevoir sa fonction de façon inexacte sont bien supérieurs pour un commercial dans la seconde situation que dans la première.

Une étude récente de la Cegos montre qu'il existe un certain décalage entre les perceptions que les commerciaux ont de leur mission et les attentes du management. Alors que les commerciaux considèrent pour missions principales celles de fidéliser les clients et de leur fournir un service de qualité, les managers par contre, insistent davantage sur la prospection et sur la nécessité de vendre l'ensemble de la gamme de produits. Pour eux, la qualité des services arrive loin derrière.

Un commercial peut être sûr que s'il consacrait 10 % de son temps à prospecter des clients potentiels, il pourrait par exemple augmenter de 5 à 12 le nombre de ses nouveaux clients chaque mois. Ce commercial aurait une perception exacte de sa fonction. Par contre, si ce commercial ne percevait pas correctement la relation entre un effort de prospection de sa part et l'obtention de nouveaux comptes ou bien s'il n'évaluait pas correctement la relation entre une augmentation du nombre de nouveaux clients et l'obtention d'une prime de développement de son territoire, il souffrirait de perceptions relationnelles inexactes de sa fonction. Il n'y aurait aucune chance pour le directeur de motiver un commercial qui percevrait à tort ou à raison que quoiqu'il fasse, il ne pourrait convertir de nouveaux clients parce que le marché est saturé, parce qu'il s'en sent incapable ou pour toute autre raison.

Répartition du temps de prospection

90 %

10 % Prospects

85 %

15 % Produits nouveaux

L'ambiguité de la fonction est un phénomène largement ressenti par un grand nombre de commerciaux. Par exemple, une enquête auprès de 265 d'entre eux dans dix entreprises de produits à haute technicité a révélé qu'un certain nombre de commerciaux ne savaient pas trop dans quelle mesure ils pouvaient accorder de meilleures conditions de crédit ou utiliser le compte de dépenses pour inviter leurs clients. D'autres ne savaient pas très précisément comment allouer leur temps entre les différents clients, comment développer des relations étroites avec la clientèle ou traiter les arriérés et les ajustements de compte. Beaucoup ne savaient pas si leur directeur commercial était satisfait de leur performance ni quelles étaient les attentes et les priorités de la direction. D'autres enfin ignoraient quelles étaient les limites de leur autorité, les règles et les politiques de la firme ou encore les meilleures méthodes de vente.

Des perceptions inexactes, ambiguës ou impliquant des conflits inhérents à la fonction peuvent avoir des conséquences psychologiques fâcheuses pour un commercial.

Nombreuses sont les études qui montrent que des perceptions inappropriées de sa fonction peuvent causer pour le commercial de l'anxiété, du stress, de l'insatisfaction envers son travail et son poste, voire altérer sa motivation. Sur le plan des comportements, de telles perceptions peuvent aussi affecter sa productivité, favoriser son absentéisme et même l'inciter à démissionner de son poste. Par contre, d'autres recherches ont montré que plus un commercial était orienté vers les besoins de la clientèle, moins il était susceptible de percevoir des conflits ou de l'ambiguïté dans sa fonction. De plus, un tel commercial serait plus satisfait de son poste et éprouverait un plus grand attachement à son entreprise.

Quelle que soit l'approche choisie, il est certain qu'un bon encadrement peut provoquer une forte motivation au sein de la force de vente, en aidant chaque commercial à atteindre son meilleur niveau de performance. Pour cela, les cadres peuvent aider chaque commercial à effectuer une allocation de son temps, sinon optimale, du moins satisfaisante, en essayant en particulier, de minimiser les temps improductifs. De plus, un

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