Palm En Eaux Troubles

ETUDE DE CAS:

PALM EN EAUX TROUBLES

1. Quels sont les DAS de l’entreprise Palm en 2003 ? Sont ils les mêmes en 2007 ?

Un domaine d’activité stratégique est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante, et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.

Les Domaines d’Activités Stratégiques du groupe Palm jusqu’en 2003 s’articulent autour de deux activités distinctes :

- La conception, la fabrication, et la vente d’ordinateurs de poche. Appelés P.D.A. (Personal Digital Assistant), à savoir assistant numérique personnel, Palm introduit le Zoomer, un assistant personnel avec un très petit clavier et un système de reconnaissance d’écriture fondé sur le PalmPrint. Puis en Avril 1996, le PalmPilot avec un P.D.A. développé, qui connut un succès fulgurant. Palm occupait alors seul le marché des agendas électroniques qu’il venait de créer. Les facteurs clés de succès de ce DAS sont la protection des technologies (en déposant un brevet), ainsi qu’une grande innovation. En effet, le marché de l’informatique est le marché où la capacité d’innovation est le facteur décisif pour le succès de l’entreprise. Ce DAS s’articulait autour d’une clientèle de niche, des professionnels ayant besoin d’un micro ordinateur pour remplacer leur agenda papier.

- Et la conception de leur propre système d’exploitation, appelé Palm OS. Ils utilisaient ce système d’exploitation pour leur PDA, mais le vendaient aussi aux concurrents tels que Sony ou IBM par exemple. Les facteurs clés de succès de ce DAS sont l’intégration vers l’amont, puisque Palm concevait le système d’exploitation qu’ils utilisaient par la suite sur leur PDA, mais aussi la multiplication des réseaux de distribution vu qu’ils vendaient Palm OS à certains autres fabricants de PDA. Ce DAS s’articulait donc autour d’une clientèle B to B (vente aux concurrents).

On remarque que la scission opérée en 2003 met en valeur la séparation entre les deux domaines d’activités stratégiques repartis entre PalmSource et Palm One. Cela traduit de manière plus visible encore la stratégie de bien distinguer les deux activités. Elle apparaît comme une décision judicieuse dans le sens où les caractéristiques de chaque D.A.S. sont différentes, bien que complémentaire, et qu’il n’y avait pas de synergie importante entre les deux.

En 2007, Palm intervenait sur un DAS en particulier, les Smartphones. Cependant, Palm occupait une position moins favorable qu’avec Palm OS et Palm Pilot car il y a une forte concurrence dans le domaine des smartphones, d’une part des fabricants de téléphones tels que Nokia et d’autre part des fabricants de machines qui utilisent Windows tels que Asus ou encore HP.

2. Pourquoi l’entreprise n’a pas réussi à verrouiller son marché ?

Pour expliquer le fait que Palm n’est pas réussi à verrouiller son marché il est important de préciser que l’entreprise disposait malgré tout de plusieurs forces. Nous rappellerons tout d’abord ces forces, avant d’expliquer pourquoi Palm n’a pas su tirer profit de son avantage.

Une possibilité d’innovation:

En effet dans les années 90 nous n’étions encore qu’au commencement du numérique portable et de toute ses possibilités. Or, Palm Computing qui avait franchi le pas avec son PDA avait devant elle une véritable mine d’or et un bel espoir de devenir un acteur important d’un marché en pleine croissance.

Une notoriété:

Ayant, dès les années 1990, créé et développer des ordinateurs de poche Palm à logiquement connu le succès en terme de vente de produit, mais encore plus en ce qui concerne sa notoriété. Lorsqu’on est pionnier dans un domaine et de surcroit un domaine lié à la technologie il est courant, presque automatique, que l’entreprise en question s’impose comme référence. Dans le cas Palm l’entreprise est restée plusieurs années leader sur le marché de l’agenda électronique plus communément appelés PDA. En 1996 le Palm Pilot établit un record de vitesse des ventes avec 1 million d’exemplaires vendus en 18 mois de commercialisation ce qui consacre Palm en tant que marque de référence de PDA.

Une Licence:

Enfin, la troisième force de Palm Computing est d’être à la fois constructeur informatique et concepteur de logiciel. En effet, seul deux entreprises, Palm et Apple, conçoivent elles même leur système d’exploitation ce qui leur procure un avantage non négligeable sur leurs concurrents. Le fait d’avoir son système d’exploitation permet tout d’abord d’en équiper ses propres produits, mais aussi cela permet de ne pas être dépendant d’un concepteur auquel nous devrions acheter une licence. De plus que permettre des économies, avoir sa propre licence permet aussi d’obtenir des revenus puisque, en effet, rien n’empêche Palm de vendre sa licence à d’autres constructeurs de PDA et smartphone.

Maintenant que nous avons rappelé les forces de Palm nous allons tenter de montrer comment l’entreprise a mal exploitée celles-ci et n’a donc pas réussi à s’imposer plus durablement sur le marché lorsque ses concurrents sont arrivés.

Premièrement, Palm, qui avait l’avantage d’être propriétaire de son système d’exploitation et par conséquent qui pouvais vendre des licences à un simple constructeur d’appareil n’a jamais réussi à s’imposer en tant que leader. En effet au fur et à mesure que les smartphones prenaient de l’ampleur Palm perdait son avantage concurrentiel car aucun des constructeurs n’étaient dépendant de la licence PalmOS. Apple, Windows… tous se lançaient dans le mobile et Palm se faisait distancer de jour en jour. De plus ces concepteurs de système d’exploitation ont pu jouer sur la compatibilité de leurs appareils mobiles avec leurs ordinateurs de bureaux en accord avec les besoins des consommateurs, mais ce que Palm ne pouvait pas leur apporter.

Deuxièmement, Palm agissait sur un marché où tout restait encore à bâtir. Cependant le problème de Palm était de ne jamais être en excellente santé financière. En 11 ans (de 1996 à 2007) Palm Computing a connu d’énormes chamboulements managériaux, pas moins de « deux fusions, une acquisition, une scission ». Le problème c’est qu’avec tous ces changements l’entreprise

...