Le Dilemme Du Directeur Demers

Jean Demers (nom fictif) est directeur du service Design de l'organisation au sein d'une grande entreprise manufacturière. Il vit actuellement une situation difficile relativement à la gestion de son unité administrative. Les analystes qui travaillent sous sa responsabilité directe lui reprochent son manque de disponibilité. Selon eux, la bonne marche du service et donc la qualité du travail destiné aux autres services de l'entreprise s'en ressentent.

Les 16 analystes du service Design de l'organisation ont pour mission d'aider et de conseiller l'ensemble des gestionnaires de l'entreprise dans l'élaboration ou la révision des structures administratives et la description des postes de travail qui en découlent. Règle générale, chacun des analystes est responsable de ses propres projets, les plus complexes étant confiés aux analystes les plus expérimentés.

Accaparé

Jean Demers se dit très accaparé et même un peu débordé par l'ensemble des questions administratives et professionnelles qui requièrent son attention. Il estime ne plus avoir tout à fait le temps qu'il souhaiterait pour assurer la formation continue des analystes, activité qu'il juge très importante, compte tenu des exigences élevées qu'il entretient sur le plan professionnel.

Même les analystes plus expérimentés, qui sont autonomes et qui assument la responsabilité des projets plus complexes, aiment pouvoir compter sur l'avis de Jean Demers dans certains dossiers plus épineux; ils cherchent à tirer profit de sa longue expérience dans le domaine. Ils le décrivent comme une personne qui possède une très fine connaissance de l'organisation et de ses membres de même qu'un excellent jugement sur le plan professionnel. Pour M. Demers: «Il y a des limites à ce que je peux déléguer et aux responsabilités que mes analystes peuvent assumer, même les plus expérimentés. Ils sont d'accord avec ça d'ailleurs. À la suite de l'augmentation importante de mes effectifs, je considère avoir considérablement modifié mon comportement. J'ai appris à faire davantage confiance aux gens et à me dégager de certaines tâches.»

Réorganisation

Jean Demers envisage donc une réorganisation en profondeur de son service. Voici le diagnostic et les solutions qu'il envisage:

«Je consacre environ 10% de mon temps à des contacts avec des clients pour amorcer des projets, 20% aux dossiers administratifs, environ 40% à une forme d'expertise sur le contenu des dossiers auxquels les analystes souhaitent que je participe et 20% à la coordination des analystes entre eux et surtout avec les clients. Pour ce qui est du reste, la moitié va au comité de la société sur les politiques en matière de gestion des ressources humaines et l'autre moitié à des tâches diverses. Je songe d'ailleurs à quitter le comité faute de temps.

«Actuellement, dans mes dossiers importants, il y a le projet de déménagement prochain du service, la révision du document qui présente le service et explique notre rôle dans l'entreprise, l'acquisition de matériel informatique, le recrutement d'analystes en prévision de deux prochains départs et la visite de deux grandes entreprises américaines qui sont à l'avant-garde dans notre champ d'activités.

«Pour résoudre mon problème de surcharge, j'ai pensé à cinq solutions possibles. Premièrement, il y a la possibilité de désigner, dans le service, un directeur adjoint.

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