Le Dilemme Du Directeur Demers

Le Dilemme du directeur Demers

Jean Demers est directeur du service Design de l'organisation au sein d'une grande entreprise manufacturière. En novembre 1990, il vit une situation difficile relativement à la gestion de son unité administrative.

En effet, les analystes qui travaillent sous sa responsabilité directe lui reprochent son manque de disponibilité. Selon eux, la bonne marche du service et donc la qualité du travail destiné aux autres services de l'entreprise s'en ressentent. Au cours des derniers mois, quelques analystes lui ont même souligné qu'il aurait intérêt à procéder à une quelconque réorganisation du service. Jean Demers est très conscient de la situation et il entend prendre des mesures à court terme pour la corriger.

Les analystes du service Design de l'organisation ont pour mission d'aider et de conseiller l'ensemble des gestionnaires de l'entreprise dans l'élaboration ou la révision des structures administratives et la description des postes de travail qui en découlent, autant ceux des gestionnaires que ceux des employés de la base.

Tout en respectant le pouvoir décisionnel des gestionnaires, les analystes du service doivent faire en sorte que les changements apportés tiennent compte des politiques de l'entreprise en la matière.

En règle générale, chacun des analystes est responsable de ses propres projets, les plus complexes étant confiés aux analystes les plus expérimentés. Selon Jean Demers, tous les analystes apprécient énormément la possibilité d'être responsables de projets, mais au cours des dernières années, seul un petit nombre a nécessité la formation d'équipes de travail et lorsque ce fut le cas, c'était l'analyste le plus expérimenté qui en prenait la direction.

Même si l'entreprise est structurée par divisions, les analystes sont tous regroupés au siège social. Récemment, une étude a été effectuée sur la pertinence de décentraliser le service et d'intégrer une partie des analystes aux divisions. La conclusion de l'étude fut de maintenir le groupe du siège social intact. Les divisions ont joué un rôle important dans cette étude et elles ont toutes été favorables à cette décision.

Au cours des cinq dernières années, l'activité du service a augmenté de façon telle que le nombre des analystes qui y travaillent est passé de neuf à seize. L'augmentation des effectifs est due en partie au fait que le service assume maintenant la description des postes d'employés, travail qui jusque là était assuré par le service du personnel de l'entreprise. Jean Demers et son vice-président, Pierre Gagnon, sont d'avis que les effectifs du service ne devraient pas, à toutes fins pratiques, augmenter au cours des deux ou trois prochaines années. Par ailleurs, le directeur prévoit le départ d'analystes vers d'autres secteurs de l'organisation, comme ce fut le cas au cours des dernières années, car aux yeux de la direction de l'entreprise ce service constitue, en quelque sorte, un tremplin vers d'autres fonctions. Le service a ainsi perdu un total de huit analystes au cours des trois dernières années.

Jean Demers se dit très accaparé et même un peu débordé par l'ensemble des questions administratives et professionnelles qui requièrent son attention. Il estime ne plus avoir tout à fait le temps qu'il souhaiterait pour assurer la formation continue des analystes, activité qu'il juge très importante, compte tenu des exigences élevées qu'il entretient au niveau professionnel. "Quelques analystes plus chevronnés me prêtent main forte, dit-il, mais l'essentiel de leur temps doit tout de même être consacré à leurs propres dossiers." Jean Demers estime aussi qu'il devient plus difficile de respecter les échéances qu'il se fixe relativement à certains dossiers administratifs importants.

Toujours selon Jean Demers, la majorité des analystes recrutés par son service ont une formation de base et une certaine compétence dans le domaine, mais il leur faut plusieurs mois d'expérience sur le tas avant de pouvoir vraiment produire un travail de qualité. La compréhension approfondie de la complexité et des particularités de l'entreprise ne s'acquiert pas en quelques semaines selon lui. Même les analystes plus expérimentés, qui sont autonomes et qui assument la responsabilité des projets plus complexes, aiment pouvoir compter sur l'avis de Jean Demers dans certains dossiers plus épineux; ils cherchent à tirer profit de sa longue expérience dans le domaine. Ils le décrivent comme une personne qui possède une très fine connaissance de l'organisation et de ses membres de même qu'un excellent jugement sur le plan professionnel.

Jean Demers a récemment discuté de l'organisation de son service avec son supérieur immédiat, Pierre Gagnon, vice-président. Suite à ces échanges, ce dernier a convenu de l'appuyer dans un projet de réorganisation si cela s'avérait nécessaire.

Quelques jours plus tard, Jean Demers rencontre Nicole Favreau, une collègue de longue date, directrice du service des immeubles de l'entreprise. Il lui fait part de ses préoccupations et tous deux en parlent au café.

Nicole Favreau : Alors tu songes vraiment à modifier l'organisation de ton service? Peux-tu m'en glisser un mot rapidement?

Jean Demers : Oui, et j'aimerais qu'on puisse en parler plus longuement un autre jour, car je sais que tu as vécu certaines des solutions auxquelles je pense. Ce qui est intéressant, c'est que j'ai l'appui de Pierre et celui des analystes.

Nicole Favreau : Si tu te dégageais de certains dossiers, est-ce que ça ne pourrait pas te libérer pour d'autres tâches que tu considères importantes et dont tu dois t'occuper personnellement?

Jean Demers : C'est exactement ce que je me suis efforcé de faire au cours de la dernière année, mais je constate que ça ne suffit plus. Il y a des limites à ce que je peux déléguer et aux responsabilités que mes analystes peuvent assumer, même les plus expérimentés. Ils sont d'accord avec ça d'ailleurs. Suite à l'augmentation importante de mes effectifs, je considère avoir considérablement modifié mon comportement. J'ai appris à faire davantage confiance aux gens et à me dégager de certaines tâches. Tu sais, Nicole, on dit souvent qu'en principe, il y a des limites au nombre de personnes qu'un gestionnaire peut diriger et coordonner efficacement. Laisse-moi te dire que pour moi, c'est plus qu'un

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