Le Dilemme Du Directeur Demers

SOMMAIRE EXECUTIF

L’entreprise dans laquelle travaille le directeur Demers dépend du secteur manufacturier. L’entreprise est composée de plusieurs divisions, elle compte un vice président, des directeurs, des gestionnaires et des analystes.

Jean Demers est le directeur du service design de l’organisation au sein de l’entreprise. Il dirige un service composé d’analystes. Au sein de sa division, il y a deux types d’analystes, les juniors et les seniors, qui assument les projets selon la complexité. Sa division est située au siège social de l’entreprise. La mission de ce département est d’aider et de conseiller l’ensemble des gestionnaires de l’entreprise dans l’élaboration ou la révision des structures administratives et la description des postes de travail qui en découlent, autant ceux des gestionnaires que ceux des employés de la base. Chacun des analystes est responsable de ses projets propres, les plus complexes étant confiés aux analystes les plus expérimentés.

Le directeur Demers traverse une situation difficile liée à la gestion de son unité. Au cours des cinq dernières années, l’activité du service a augmenté, justifiant ainsi une augmentation des effectifs au sein de son unité. Le directeur Demers est très accaparé par l’ensemble des questions administratives et professionnelles lié à l’organisation de son service, cependant le département fonctionne bien. Même si les clients les considèrent efficaces, Jean Demers pense qu’ils pourraient améliorer la qualité du travail si ils trouvent une façon où Jean Demers pourrait être plus proche des ses analystes pour leur donner un support détaillé qui augmentera la qualité du travail livré.

Jean Demers a appris à faire confiance aux gens et à se dégager de certaines tâches, mais il y a des limites à ce qu’il peut déléguer et aux responsabilités que les analystes peuvent assumer. D’ailleurs, l’équipe d’analystes de Jean Demers comprend ce dernier point et est favorable à une restructuration du département.

Au regard de ces informations, nous avons établi qu’il s’agit d’un cas à problème. En effet, le directeur Demers a une charge de travail importante. Il ne peut déléguer car ses subordonnés n’ont pas toujours suffisamment d’expérience, et même les plus expérimentés se réfèrent encore à lui. Il doit trouver une solution efficace pour un meilleur fonctionnement de sa division. Il doit trouver un compromis efficient lié aux questions administratives, professionnelles et de formation.

1. Etats des lieux et diagnostic

1.1 Données factuelles importantes

Il y a quelques mois Jean Demers et ses analystes se sont aperçus que leur division de travail besoin d`une réorganisation du service, récemment la compagnie a fait une étude pour évaluer la viabilité de décentraliser le service et l`intégrer aux autres divisions, néanmoins ils ont conclu que le service design de l`organisation devait rester à la siège social.

Le service est passé de neuf à seize analystes pendant les cinq dernières années à cause de l`augmentation considérable de travail et l`assignation des nouvelles tâches. Jean Demers et son vice-président ont une vision claire sur l`avenir du service, d`abord ils considèrent que le nombre d`effectifs ne devrait pas augmenter durant les prochaine trois ans, mais au même temps ils sont conscients du départ des quelques analystes vers d`autres secteurs de l`organisation.

Actuellement le directeur Demers considère que le temps qu`il consacre à son travail n`est pas suffisent pour accomplir l`ensemble des activités administratives et professionnelles du service, il observe que les analystes demandent plus d`attention et de temps à fin de pouvoir compléter les dossiers assignés. Le vice-président qui à ce moment était le Superior immédiat du directeur a convenu de l`appuyer dans un projet de réorganisation si cela s`avérait nécessaire, pour cette raison Jean Demers a consulté une collègue qui travail dans un autre service de l`entreprise à fin de trouver une solution à son dilemme.

Ajouter un organigramme de l’état actuel de l’entreprise, voir livre Omar Aktouf page 122 à 125

1.2 Environnement de l’entreprise

Le cas se déroule dans le sein d`une entreprise manufacturière au cours de novembre de 1990. Pendant les années 90 le Canada vit une deuxième récession économique à cause de divers aspects comme l`hausse du prix du baril de pétrole, l`hausse de l’inflation à plus de 10 %, une politique monétaire protectionniste vers les entreprises basée sur la réduction des impôts et en accordant des privilèges fiscaux et l`hausse des taux d’intérêt pour combattre l’inflation et ralentir la consommation.

Au cours des années 1990, l'évolution de l'environnement économique a modifié la façon dont les employeurs canadiens font des affaires. La mondialisation a ouvert de nouveaux débouchés pour certaines entreprises canadiennes tout en exposant d'autres entreprises à une plus forte concurrence sur les marchés intérieur et mondial. La récession survenue au début des années 1990 et le boum technologique après le milieu des années 1990 ont eu une incidence considérable sur la création et la disparition d'entreprises et d'emplois. En outre, on a assisté à une très forte croissance des industries technologiques et de biotechnologie durant la deuxième moitié de la décennie, deux nouvelles caractéristiques de l'économie canadienne. La création d'entreprises dans le secteur à forte concentration de connaissances a été assez importante au milieu des années 1990.

Références: Statistique Canada(www.statcan.gc.ca).

1.3 Caractéristiques de l’entreprise

L`organisation suit un modèle de structure divisionnalisée où chaque service est chargé des réaliser des tâches spécifiques liées directement à leurs spécialités et ressources disponibles (organisation fonctionnelle) par exemple il existe le service du personnel, le service des immeubles et le service design entre autres. Dans le service du directeur Demers l`ensemble d`activités est basées sur l`organisation par projets cet à dire que chaque analyste ou groupe des analystes travail sur un projet dés le début jusqu`à la fin, pourtant il aura toujours une rotation des analystes à fin de les adapter à les besoin spécifique de chaque nouveau dossier.

Le directeur Demers a un «rôle de meneur d`homme» très marqué qui est évident grâce à ses actions de formateur avec les nouveaux analystes

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