RIN1016.

FEUILLE D’IDENTITÉ

QUESTION 1

Les caractéristiques de l’environnement externe et organisationnelles d’une entreprise présentent certainement une influence sur la gestion de la rémunération et sur la stratégie d’affaires. Une bonne stratégie d’affaires doit tenir en compte plusieurs aspects ayant une valeur pour les employés dans le but de les retenir  (Diapositives, 2014). Chacune des caractéristiques de l’entreprise du cas sera décrite et son impact sur la gestion et la stratégie de rémunération sera présenté.

Taille et localisation

L’entreprise AviroFab est une jeune PME dans l’industrie de l’aéronautique depuis 2008. Elle se situe en banlieue d’Ottawa et comprend 45 employés. En 2012, elle a réussi à se doter d’un processus d’amélioration stratégique reconnue par plusieurs experts. La taille des entreprises a clairement une incidence sur les montants offerts, mais aussi sur la manière de gérer la rémunération (Diapositives, 2014). De plus,  pour un emploi similaire, selon la localisation, on remarque des disparités en matière de salaire, de rémunération directe et d’avantages sociaux. Il est évident de noter qu’AviroFab est jeune et n’est pas présente dans une large superficie comme ses concurrents, ce qui fait que ses bénéfices risquent de ne pas êtres énormes pour l’instant. Aussi, comme l’enquête menée par la societé Mercer en collaboration avec Manufacturiers et Exportateurs du Canada (MEC) montre que les salaires versés dans ce secteur varie considérablement entre les grands centres urbains et les zones urbaines de taille moyenne. D’ailleurs, même un rapport réalisé par Aéro Montréal et Montréal international présentent des chiffres sur la rémunération et les investissements en recherche et développement (R&D) qui varient d’une région à une autre. Un exemple est qu’en 2011, environ 70 % de la R&D canadienne en aérospatiale se faisait dans la grande région de Montréal. Ceci ne laisse pas un grand pourcentage pour le reste des grandes villes, entre autres la banlieue d’Ottawa où se trouve AviroFab. D’un autre côté, AviroFab ne possède pas nécessairement de spécialiste en rémunération afin de l’aider à élaborer une meilleure gestion de la rémunération. En effet, dans les petites entreprises, ce sont les dirigeants et les cadres qui gèrent la réunération du personnel  (Sylvie St-Onge, Rolland Thériault, 2006). C’est le cas d’AviroFab.

Cycle de vie et capital humain des employés

Le tableau 2.3  (Sylvie St-Onge, Rolland Thériault, 2006) décrit l’influence du cycle de vie de l’organisation ou des produits sur la gestion de rémunération. L’entreprise AviroFab se retrouve au stade de croissance. Ceci se traduit clairement par son besoin en financement des activités de recherche et développement pour créer des produits innovateurs et se démarquent dans le marché. Aussi, par son besoin de dénicher rapidement des personnes compétentes sans pour autant pouvoir leur fournir d’excellents avantages sociaux.

 Dans le même ordre d’idées, effectivement, il y a plusieurs manifestations de mécontentements de la part de certains employés. Les activités de R&D présentent une surcharge de travail pour plusieurs employés. De plus, certains professionnels se plaignent que leur rendement individuel n’est pas reconnu. Ils dénoncent également le manque de la rigueur dans l’évaluation du rendement et le favoritisme dans l’attribution des primes. Ces faits ont un impact direct sur la situation de l’entreprise. En effet, la difficulté que les organisations ont à acquérir et à conserver une position concurrentielle durable résulte souvent de leur incapacité à attirer et retenir du personnel compétent  (Denis Chênevert, Michel Tremblay, 2002). La vidéo de la semaine 1 discute aussi de ces éléments importants. Une grande disparité salariale et une rémunération contingente (payer pour la performance) peut aussi engendrer un épuisement et un fait de contre-productivité chez certains employés. De plus, la vidéo explique qu’il existe un fort lien entre la performance et l’iniquité salariale.

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