Reporting mensuel

LE REPORTING MENSUEL

Le contrôle budgétaire privilégie les informations comptables et financières et opère en général avec une périodicité mensuelle. Il peut être complété par d’autres outils, dans le but d’améliorer le « pilotage » des opérations.

 Définition

Le reporting représente habituellement la transposition des méthodes de contrôle budgétaire et de surveillance par tableaux de bord au niveau des groupes.

 Le reporting et les relations Holding –filiale

Dans La plupart des grands groupes industriels , on a une société holding au niveau duquel se retrouve l’état-major en charge de la stratégie globale, et des filiales chargées de la mise en œuvre opérationnelle et jouissant en général d’une large autonomie de gestion. Le groupe (holding) définit les grandes orientations stratégiques (une politique de diversification par exemple) et alloue les ressources financières aux différentes filiales pour la mise en œuvre. Les filiales doivent faire approuver leurs plans et leurs budgets par le groupe, et les directeurs généraux de ces filiales sont responsables de leurs résultats.

Le groupe est représenté au conseil d’administration des filiales, et par ailleurs les comptes sociaux de ces filiales sont centralisés annuellement pour des besoins de consolidation ; par ce biais un contrôle financier légal peut s’exercer.

Mais ce contrôle est jugé insuffisant pour suivre la progression vers la réalisation des objectifs stratégiques du groupe : celui-ci met alors en place des procédures de reporting périodiques et systématiques.

Avec une périodicité en général mensuelle, chaque filiale fait remonter au siège une liasse de renseignement, pour la plupart prenant la forme d’informations comptables et financières, permettant de suivre l’évolution de la situation. En gros, il s’agit des éléments d’un compte de résultat mensuel, explicitant les chiffres d’affaires réalisé, les dépenses en personnel, etc. on peut ajouter également des éléments de bilans (investissements réalisés par exemple).

Le groupe peut ainsi suivre l’évolution et surtout faire des comparaisons entre les filiales, et aussi localiser rapidement les filiales où il risque d’y avoir un problème. On parle à ce sujet de « benchmarking interne », qui peut s’exercer à partir d’un « palmarès » (classement des filiales par ordres décroissement des performances). Les directeurs généraux concernés doivent s’expliquer et proposer des solutions.

Ce système s’applique au niveau d’un groupe, mais il peut également être utilisé au niveau d’une même entité juridique lorsque des unités décentralisées autonomes existent : des unités de production géographiquement dispersée s par exemple.

 Les principes comptables à observer

o Principe de prudence

o Principe de nominalisme ou des coûts historiques ou de stabilité de l’unité monétaire

o Principe de continuité de l’activité

o Principe de spécialisation des exercices

o Principe de permanence des méthodes ou principe de fixité

o Principe de non compensation

o Principe de prééminence de la réalité sur l’apparence

o Principe d’importance relative

o Principe de bonne information

o Principe d’intangibilité du bilan d’ouverture

 Méthodologie

Rattachement

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