RNI 1016

Questions en s’appuyant sur la lecture du cas Alignement entre la stratégie d’affaires et la stratégie de rémunération : le cas la Boulangerie Hector et sur celles des pages 331 à 337 de l’article de Denis Chênevert et Michel Tremblay (2002). « Le rôle des stratégies externes et internes dans le choix des politiques de rémunération », Relations industrielles/Industrial Relations, vol. 57, no2 p.331-353.

1. En vous référant à l’environnement économique, à l’état de la concurrence, à la stratégie d’affaires, au mode traditionnel de gestion de la rémunération et à la culture de l’organisation expliquez comment ces facteurs peuvent avoir un effet sur la gestion de la rémunération et l’élaboration d’une stratégie formelle de rémunération globale chez Boulangerie Hector. (6pt)

        D’abord, l’environnement économique fait référence à l’ensemble des facteurs externes qui ont une influence sur le rendement d’une entreprise et donc sur les stratégies et décisions qu’elle prendra. On fait référence à des facteurs sociaux tels que la culture, la démographie, le niveau de chômage et habitudes de consommation, des facteurs politiques et légaux tels que des décisions politiques, des facteurs économiques tels que les revenus des citoyens, et des facteurs technologiques tels que des innovations pouvant affecter le fonctionnement d’une entreprise (Cananda, 2018).  Ces facteurs auront donc une influence sur la gestion de la rémunération puisque c’est en fonction de ces derniers que l’entreprise décide de la façon dont sa rémunération sera gérée. La boulangerie Hector est une PME Québécoise qui se spécialise dans les produits artisanaux de boulangerie et pâtisserie, ce qui lui apporte une clientèle stable. Ce marché exploité par la boulangerie s’adresse à une clientèle très spécifique et qui est peu exploitée par les géants de l’alimentation. La boulangerie exploite jusqu’à présent huit établissements et distribue ses produits dans quelques épiceries indépendantes. Celle-ci vient d’acquérir l’un de ses concurrents en difficultés, élevant le nombre de ses employés à 60, ce qui lui permet désormais de s’attaquer au marché Ontarien. Or, cette percée du marché ontarien s’avère une lame à deux tranchants, puisqu’en raison de la meilleure santé économique et du coût de la vie plus élevé dans les provinces de l’Ontario et de la Colombie-Britannique, les employés de ces provinces gagnent depuis des années un salaire moyen supérieur à celui des autres provinces canadiennes (St-Onge, 2014). En revanche, l’entreprise rencontre de nombreux défis afin de rester compétitive, spécialement en raison de la croissance du coût d’exploitation à travers l’augmentation du prix du blé et les augmentations régulières du salaire minimum et du fait qu’elle souhaite adopter le commerce en ligne pour la vente de ses produits. De plus, elle éprouve des difficultés de rentabilité au sujet des coûts relatifs au fort taux de roulement du personnel, celle-ci se devra d’attirer, fidéliser ou motiver son personnel qualifié (St-Onge, 2014). Comme nous pouvons le lire dans St-Onge (2014), « les entreprises sont de moins en moins en mesure de transmettre une hausse de coût de la main-d’œuvre aux consommateurs », à ce propos, l’entreprise devrait donc envisager d’allouer une plus grande importance à la portion variable de la rémunération qu’à la portion fixe. Il faut bien comprendre ici certains concepts relatifs à la gestion de la rémunération et leur importance dans sa réussite.  D’abord, dans la gestion de la rémunération, comme dans la plupart des branches de la gestion, il n’y a pas de recette universelle. Selon Chênevert, Tremblay, Murray, et Montreuil (2002), « la mise en place de politiques et de pratiques de rémunération […] n’est pas une garantie de succès si ces dernières ne sont pas adaptées à un certain nombre de facteurs contextuels propres aux organisations ». Toute organisation expose des caractéristiques distinctives qui misent ensemble forme leur contexte spécifique. L’arrangement de techniques adaptées à leurs besoins spécifiques. Le fait qu’un modèle de gestion chemine parfaitement pour une entreprise ne garantit pas du tout la réussite pour une autre entreprise qui se dévoile dans un contexte diffèrent. 

        Quant à l’état de la concurrence aura un impact sur la rémunération globale de deux façons. Premièrement, en lien avec ses produits et services offerts sur le marché. La boulangerie Hector réussie tant bien que mal à se démarquer de sa concurrence en offrant des produits artisanaux de qualité et frais du jour. De plus, ils ont fait l’acquisition de leur principal compétiteur spécialisé dans le même type de produit, ce qui donne à l’entreprise une augmentation de leur clientèle et un certain monopole. Subséquemment une plus grande capacité de payer pour la rémunération, car il y a une meilleure marge de manœuvre pour instaurer des prix aux produits un peu plus élevés qui aideront à amortir le coût de la rémunération. Aussi, on se doit aussi de prendre en considération la concurrence sur le marché au niveau du secteur d’activité du métier visé. Boulangerie Hector ne semble pas offrir le meilleur salaire, ni les meilleurs avantages sociaux comparativement à d’autres entreprises ce qui leur cause des problèmes de roulement de personnel élevé. C’est aussi un élément à considérer lorsque vient le temps d’établir une stratégie de rémunération globale. Selon Chênevert et al. (2002), « la difficulté́ que les organisations ont à acquérir et à conserver une position concurrentielle durable résulte souvent de leur incapacité́ à attirer et retenir du personnel compétent ».  Dans le cas de la boulangerie Hector, elle éprouve une difficulté à retenir son personnel puisque les salaires chez les entreprises concurrentes sont plus élevés que ceux qu’elle propose à ses employés. La rémunération directe en espèces qu’elle offre à ses employés, soit le salaire et les allocations et primes diverses, n’est pas idéale puisqu’elle est incapable de garder ses employés fidèles à l’entreprise. En effet, selon une enquête interne réalisée au cours des derniers mois, il en résulte que les salaires des boulangers-pâtissiers, ainsi que ceux des chefs boulangers et commis-boulangers, sont 15% moindres à ceux offerts sur le marché. En effet, Hillmer et Waldman ont démontré que la rotation et les départs du personnel représentent entre 50 % et 150 % du salaire (St-Onge, 2014). Ces facteurs sont à examiner dans l’élaboration de la stratégie formelle puisque l’entreprise perd ses employés, qui préfèrent aller travailler dans des entreprises concurrentielles où les salaires moyens sont plus élevés. Si elle souhaite surclasser ses concurrents d’ici aux dix prochaines années, elle devra non seulement se doter d’un plan de marketing concurrentiel, mais aussi d’un plan de rémunération globale. L’introduction innovante de nouveaux produits et du commerce de détail en ligne constitue une belle innovation. Il faudrait aussi songer à améliorer les conditions de travail de la main-d’œuvre en révisant et uniformisant les salaires d’une part, mais surtout en optimisant les conditions de travail afin d’attirer, fidéliser er motiver une main-d’œuvre dont le savoir-faire spécifique est essentiel au succès de l’entreprise.

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