Organisation et contrôle de gestion

Fiche : Management et contrôle de gestion

I) Gouvernance de l'organisation et contrôle

La façon dont les organisations définissent des objectifs, orientent et contrôlent leurs activités dépendent des règles et procédés définissant l'exercice du pouvoir dans ces organisations.

La gouvernance correspond à l'ensemble des règles, des relations et des dispositifs qui régissent la conduite des organisations publiques et privées.

A) La gouvernance des organisations

1) Définition et cadre d'analyse

La gouvernance est un phénomène ancien. Pour preuve, dès le 17ème, dans le commerce maritime, les responsabilités étaient clairement établies entre les armateurs, les propriétaires, les capitaines de navires, les assureurs, les responsables de comptoirs et les commerçants locaux.

Autre exemple, le système agricole de l'Ancien Régime avec ses propriétaires fonciers déléguant à des régisseurs ou intendants leurs autorités sur les paysans.

Le développement du capitalisme industriel oblige dès le 19ème siècle à fixer des règles régissant les rapports entre l'apporteur des capitaux et l'entrepreneur gestionnaire.

On utilise la notion de gouvernance plutôt pour l'entreprise privée mais on peut parler de gouvernance pour les entreprise publics (autorités de tutelles et organes de contrôle susceptibles d'intervenir) et pour le secteur associatif (direction par un conseil d'administration, sous l'autorité de la tutelle d'un ministère, relations avec la municipalité).

Il existe 3 niveaux auxquels intervient la gouvernance:

1er niveau: La relation des dirigeants avec leur entreprise (le management), les outils de gestion tels que les budgets et tableaux de bords sont des instruments de la relation.

Les dirigeants sont aussi en relation avec d'autres acteurs qui influencent la gestion (banques, clients, syndicats...) Cette pluralité d'acteurs qui ont des intérêts à défendre sont des partenaires ou des parties prenantes (stakeholder).

2ème niveau : Les dirigeants sont nommés par d'autre acteurs et rendent des comptes en principe à des instances supérieurs, en fonction des statuts spécifiques de l'organisation (conseil d'administration, de surveillance...), on parle de "management du management".

3ème niveau: Ces statuts dépendent de règles supérieurs, trois types d'institutions contribuent et définissent ces règles.

Les organisations professionnelles jouent un rôle important (ordre des professions libérales) Ils influencent le management par les prescriptions, conseils, code de déontologie par exemple).

Les autorités administratives fixent des règles (relatives aux conditions de vente, a la concurrence, à l'hygiène et sécurité et s'assurent de leur application (inspection des finances, douanes, Le conseil de la concurrence, l'AMF, la commission de régulation de l'énergie ...).

Les autorités juridictionnelles ou les acteurs économiques peuvent faire appel pour un recours contre une décision qui est contre leur intérêt (tribunaux, cour de cassation...).

A un niveau supérieur (4ème niveau) les lois et règlements, jurisprudence nationaux du pays peuvent influencer la gouvernance (droit des sociétés, droit social...).

5ème niveau : Les constitutions, traités et accords internationaux

B) Les modes de gouvernance

La gouvernance d'entreprise met à l'œuvre différents acteurs : dirigeants, actionnaires et aux parties prenantes (représentants de l'Etat, des consommateurs...) et fait appel à différentes règles (cf. les niveaux de gouvernances vus ci dessus). Certains jouent un rôle plus important que d'autres et peuvent avoir une plus grande influence.

1) La gouvernance familiale

Même si on est à une époque ou s'est fortement développé le capitalisme financier lié aux marché de capitaux, il faut pas oublier le capitalisme familial et constitue près de 75% des entreprises des pays industrialisés donc majoritaire.

Il est fondé sur la concentration du pouvoir entre les mains d'un groupe d'individus membres d'une ou plusieurs familles associées et qui ont une partie importante de leur fortune dans l'affaire. Ce sont pas seulement des PME mais aussi de grands groupes dynastiques (Arnault pour LVMH, Pinault pour PPR, Lagardère).

Des milliers d'entreprises de taille moyenne sont sous le contrôle d'un actionnariat familial pas ou peu ouvert aux capitaux extérieurs.

Les éventuels problèmes de gouvernance interne sont liés à la qualité des rapports personnels au sein des groupes et à la capacité de leur membres à s'entendre sur le développement de l'entreprise.

Selon Mr Bauer, trois logique s'affrontent et cohabitent au sein des PME : la logique économique (priorité au développement ou a la valeur patrimoniale), la logique politique (qui détient le pouvoir) et la logique familiale (créer une dynastie, partage entre frères et sœurs).

Chaque entreprise a son histoire et les logiques peuvent de développer dans le temps de manière différente.

Le capitalisme familial est très développé et certaines familles sont prêtes à des engagements financiers conséquents pour garder le contrôle de leurs entreprises. La volonté de garder le contrôle de l'affaire l'emporte sur l'accroissement des ressources financières.

Que ce soit a capital familiale ou cotées en Bourse, les entreprises familiales affichent en moyenne des performances financières supérieures aux autres entreprises à cause du triple jeu de la confiance (entre dirigeants, entre les dirigeants et leur personnel et entre l'entreprise et ses clients ou fournisseurs).

La gouvernance familiale a l'avantage de la stabilité dans ses relations sociales et commerciales.

Les inconvénients sont :

• les relations entre membres de la famille qui peuvent être tendues qui peuvent avoir des conséquences sur la vie financière ou la stratégie de l'entreprise.

• Des conflits

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