Les modèles de GRH Japonais, Suédois et Américain

Introduction: L'internationalisation de l'économie, la concurrence, l'obsession du profit et de la rentabilité à court terme, la précarisation du travail, l'affaiblissement des syndicats, les conflits à propos des conditions salariales, de l'organisation du travail et des rapports entre employés et employeurs, de la place des femmes au sein des organisations et du progrès technologique, sont quelques-uns des facteurs qui exercent des pressions sur la GRH. Pour remédier à la situation certains modèles de gestion ont apporté leurs propres solutions. Dans ce travail nous traitons du modèle Japonais, Suédois et Américain. Je tracerais un portrait de leur pratique de GRH, ressortir quelques éléments clés, propres à chaque modèle principalement au niveau du système d'emploi, de l'organisation du travail, du recrutement, de la sélection, de la formation, de la mobilité des emplois et des employés. Je ressortirais les avantages et les inconvénients de chaque modèle. Je dresserais les ressemblances et les différences et la diversité de chaque modèle.

La mobilité: La mobilité de l'emploi au Japon se situe principalement au niveau des emplois temporaires ou à mis temps, qui sont comblé par des femmes en grande majorité, par les personnes âgées de plus de 50 ans et par les jeunes. Cette mobilité inter-filial et de plus en plus à la hausse et remet en question la pratique de l’emploi à vie qui caractérise le modèle Japonais. Selon (Leblanc, 1994 : 21), cette tendance est adoptée même par les grandes entreprises comme Toyota qui commence à engager des employés à forfait et à durée déterminé. Ceci est devenu de plus en plus courant dans le système Japonais selon (Sato et al., 2001). Il est par contre très rare qu'un employé permanent soit remercié de ces fonctions à moins d'un comportement très sérieux tel que le manque de loyauté envers l'entreprise. Les entreprises Japonaises recourent à deux stratégies de mobilités: à l'interne: L'employeur peut réaffecter des employés selon la demande au sein de l’entreprise. Le second est ce qu'on appelle le Shukko: C'est un redéploiement des employés au sein du groupe industriel entre les filiales des entreprises Japonaises et les sous-traitants. Selon (Morishima 1995 : 136). La loi Japonaise limite le licenciement économique (Sasajima, 1993 : 177) et l'entreprise doit justifier cette action hors de tout doute. Selon (Inohara 1991 : 177) la sélection des licenciés doit être rationnel, ne porte pas de préjudice et que le syndicat doit être préalablement consulté à ce sujet. Pour la Suède la politique de formation et l'intervention de l'État visent à favoriser la mobilité des personnes sur le marché du travail interne, une tendance à la diminution de la mobilité et une hausse au niveau du recrutement interne sont observées par des spécialistes du domaine des ressources humaines. Tout comme au Japon la loi sur la sécurité d'emplois Suédois exige des justifications lors des licenciements. Il doit reposer sur des faits précis et respectant la règle de la dernière entré première sortie. Cette règle s'applique aussi dans le cas des États Unis ou le principe d'ancienneté régie la politique de licenciement et met le système de mobilité Américain comparable à celui du Japon et de la Suède. Il est à noter aussi le fait que le suède est le pays le plus syndiqué au monde avec un taux de 78%, le licenciement arbitraire deviendra plus difficile, contrairement aux Américains ou l'employeur a un pouvoir quasi discrétionnaire et un syndicat sans influence .

Système d’emploi: Le système d'emploi Japonais est du type salarial caractérisé par une flexibilité organisationnelle élevée, un système industriel basé su la minimisation des coûts et une faible prévisibilité. La relation d'emploi est beaucoup plus stable au Japon et en suède qu'aux États Unis. La vision Japonaise est à long terme. La stratégie d'affaire vise la hausse de la qualité des produits en adoptant l'innovation technologique, la réorganisation du travail et la qualité totale. La GRH se base pour cela sur la formation, la polyvalence, le travail en équipe et la responsabilisation des employés. Pour les Américains leur système d'emploi et du type Industriel. À l'inverse du Japon les Américains donnent une importance à la minimisation des coûts de leur système industriel et une faible flexibilité organisationnelle. leur système industriel est le plus prévisible compte tenu de son organisation tayloriste avec la parcellisation et la définition des tâches précises de chacun. Les Américains donnent une grande importance au développement des emplois non standards, la réduction des heures de travail, la réduction du personnel non stable, une vision à court terme et une pratique patronale de gré à gré. L'employeur a, un pouvoir absolu et discrétionnaire d'engager qui le veut bien, et de terminer le contrat à qui le veut bien. La Suède se caractérise plus par un système salarial toutes comme le Japon. La flexibilité organisationnelle, un système industriel moyennement prévisible qui cherche à minimiser les coûts. Tout comme au Japon la stratégie d'affaire Suédoise vise la hausse de la qualité des produits et la qualité de vie des employés. Ceci en adoptant l'innovation technologique et la réorganisation du travail. La GRH mise sur la formation des employés, leur autonomie, le travail en équipe et leur responsabilisation. Le système d’emplois repose sur quatre piliers importants. Des syndicats forts, le droit à un travail flexible, une politique active de plein emploi, et une protection sociale généralisée.

L’organisation du travail: L’essentiel du modèle japonais repose sur une organisation caractérisée par le concept du juste à temps, la qualité totale, le travail en équipe et la gestion à long terme par opposition à une gestion à court terme et une organisation tayloriste nord- américaine. Selon (Sako 1993b : 87) le concept du juste à temps permet une organisation allégée de la production ce qui réduit le temps de stockage des produits, entre les postes de travail et par le fait même d'identifier les problèmes de qualité et y apporter les correctifs requises. Elle réduit les coûts de production pour l'entreprise et lui assure sa performance. C'est ce qui explique selon Womack et al. (1992) son succès. Ce modèle, du juste à temps se caractérise par sa flexibilité et sa capacité d'adaptation à la variation de la demande et à l'évolution du marché. L'exemple de la compagnie Toyota qui a adopté ce concept démontre son efficacité et son efficience. Le travail en équipe

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