Les fusions Air France / KLM

Introduction :

La presse internationale s’est largement fait l’écho du projet de fusion entre les compagnies aérienne AIR FRANCE et KLM qui donnera naissance à la troisième compagnie mondiale. (Phrase introductive d’accroche).

De tels phénomènes de concentration ne sont ni exceptionnels ni nouveaux. Depuis plus de 20 ans l’économie mondialisée a favorisé l’émergence de groupes géants, présents sur l’ensemble des marchés. (mise en perspective historique).

Mais ces concentrations peuvent s’effectuer selon des modalités différentes.

Parmi celles-ci, la fusion-acquisition est une technique juridique et financière qui permet à 2 entreprises – voire plus - de fusionner leurs activités, l’une des deux entreprises étant dominante dans l’opération.

Ces rapprochements peuvent s’effectuer d’une façon consensuelle (amicale), ou bien, à l’image des prédateurs, selon un mode agressif (OPA hostiles, à l’instar de la tentative actuelle du géant canadien ALCAN sur le français PECHINEY dans le secteur de l’aluminium !).

Par ailleurs, afin de bien cerner la problématique du sujet, il paraît indispensable de préciser le sens que l’on souhaite donner à la notion « d’objectif d’entreprise ». Si la finalité de la firme est d’assurer sa pérennité par le profit, les objectifs sont les orientations à moyens et à longs termes qui permettront de garantir ce profit et, partant, la longévité de l’entreprise. Nous distinguerons dans notre développement les objectifs internes, principalement articulés autour de pôles financiers, technologiques et sociaux, des objectifs externes qui seront d’ordre commerciaux, sociétaux et liés à la promotion de la notoriété

de l’entreprise (Définition des 2 mots-clé du sujet : Fusion-acquisition et objectif).

Ceci posé, il nous appartient maintenant de voir dans quelle mesure ces opérations de croissance externe servent-elles prioritairement les intérêts de l’entreprise (nous « posons » la problématique) Nous verrons donc dans une première partie les nombreuses limites ou inconvénients à ces techniques rapides de croissance, pour envisager, dans une seconde partie, tous les aspects positifs des fusions-acquisitions (annonce des 2 parties du plan et fin de l’introduction)

I – Inconvénients et limites des fusions-acquisition d’entreprises

Les techniques de croissance externe regroupées sous le vocable ci-dessus desservent assez souvent les objectifs de l’entreprise. Et ceci aussi bien dans son organisation interne que dans ses objectifs externes.

1.1 – Limites pour atteindre les objectifs internes

• Domaine financier :

Ces opérations sont souvent très coûteuses, voire ruineuses pour les finances des entreprises (cf. l’achat d’Orange par France Télécoms ou l’achat des studios Universal par le groupe Vivendi). Elles peuvent mettre en péril l’existence même de l’entreprise (faillite du groupe SWISSAIR « plombé » par des acquisitions calamiteuses).

Ces opérations augmentent d’une manière considérable les dettes des entreprises et les remboursements d’emprunts réduisent considérablement les profits.

Enfin en matière de rentabilité des investissements les études montrent souvent que « small is beautyfull » !

• Domaine technologique et organisationnel

Les synergies, ou économie de coûts, ne sont pas toujours évidentes (nombreux

doublons techniques, usines concurrentes dans le même groupe, systèmes informatiques non compatibles etc …). Donc les gains de financiers ne sont pas toujours au rendez-vous, d’autant que les « plans sociaux » qui accompagnent souvent ces opérations sont extrêmement coûteux.

Les regroupements de services R+D ne sont pas toujours féconds avec l’abandon de travaux de recherche menés depuis plusieurs années (Cas de la fusion Rhône-Poulenc / Hoerscht avec le recentrage d’AVENTIS sur la chimie médicale et la biochimie et l’abandon des activités de chimie fine)

Compétition des cadres supérieurs et des équipes dirigeantes avec des réorientations stratégiques souvent trop radicales et contre-productives.

• Domaine social

Ces fusions engendrent presque toujours des « plans de restructuration » extrêmement coûteux en emplois.

Difficultés à fusionner des cultures d’entreprise différentes (fusion H.P./ Compact) avec un management social alors très difficile (luttes syndicales …)

Hémorragie de compétences et démotivation sont souvent les conséquences sociales de ces acquisitions.

1.2 – Limites pour atteindre des objectifs externes

• Dans le domaine commercial.

Les fusions engendrent le plus souvent une certaine évasion de clientèle (1+1 < à 2) qui était attachée aux services personnalisés d’une entreprise à taille humaine et qui sont rebutés par des groupes trop puissants (phénomène sensible dans le domaine bancaire par exemple)

Les gains de part de marché peuvent être limités par des contraintes légales telles que les lois anti-trust américaines ou les autorisations du commissariat à la concurrence de Bruxelles (Lors de

la fusion CARREFOUR-PROMODES, plusieurs dizaines de super et hyper marchés ont été cédés pour abus de position dominante)

• Dans le domaine de la notoriété de l’entreprise.

Ces opérations de fusion peuvent donner une image très négative de l’entreprise, tant par son impact social douloureux que par sa forme agressive. Par exemple les ventes de Mercedes aux Etats-Unis ont-elles fléchies significativement lors de la fusion entre CHRYSLER et DAIMLER.

Ainsi l’actuel projet de fusion entre AIR France et KLM engendre des réactions francophobes de la part de consommateurs néerlandais (pourtant habituellement très « francophiles » !) car ils sont très attachés au symbole de leur compagnie nationale, « avalée » par le géant français.

Certaines fusions ont pour conséquence un changement pur et simple de nom de l’entreprise (Vivendi, Aventis …) avec pour conséquence des investissements colossaux en

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