LES ORIGINES DU CONTRÔLE DE GESTION BANCAIRE

LES ORIGINES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE

Le controle de gestion est apparu dans les grandes entreprises pour maintenir et accroitre lfefficacite economique de structures ayant atteint des tailles aussi importantes. Il est donc apparu dans les grandes entreprises industrielles en reponse a une double exigence :

- maintenir et developper les preoccupations dfefficacite economique au plus pres des operations, cfest-a-dire aupres des premiers niveaux de responsabilite hierarchiques ;

- assurer la coherence et la coordination de structures devenant de plus en plus complexe a la suite du mouvement de decentralisation des responsabilites qui sfest opere dans les grandes entreprises.

Ainsi, les moments cles de constitution de la discipline temoignent de ce cheminement original, que lfon peut decomposer en quatre grandes etapes :

1) les premiers fondements du CG datent de lfutilisation progressive de la comptabilite generale a des fins de gestion. La comptabilite a en effet ete progressivement adaptee de telle sorte qufelle puisse informer les gestionnaires des rentabilites relatives des activites et produits realises et vendus par lfentreprise. Cfest ainsi que la mise au point et lfutilisation systematique des premiers ratios et indicateurs de performances economiques date du debut du siecle

2) La deuxieme etape de lfemergence du CG peut etre datee de la mise au point de Sloan des mecanismes de á decentralisation coordonnee â a la General Motors

3) la troisieme pierre de touche apportee a lfedifice du controle de gestion intervient apres la deuxieme guerre a lfepoque ou les methodes et techniques de la gestion previsionnelle sont transferees et appliquees aux entreprises privees.

4) enfin, la derniere etape de cette construction du controle de gestion intervient dans les annees 60 avec la diffusion des principes de Direction par les objectifs qui ont institutionnalise un mode de coordination hierarchique fonde sur la negociation dfobjectifs et le controle par les resultats.

2 - DEFINITION ET MISSION DU CONTROLE DE GESTION :

En reference a lfhistorique qui vient dfetre presente, on peut definir le controle de gestion comme la fonction chargee dfassurer lfefficacite du pilotage economique des grandes organisations. La definition formelle la plus repandue reste toutefois celle donnee par Anthony au debut des annees 60 et qui a defini le controle de gestion comme á un processus par lequel les dirigeants de lfentreprise sfassurent que les ressources sont utilisees de facon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixes â.

œ de ce fait, le processus de controle de gestion est initie, dans son principe, par la mise au

Khalid BOUASBA 11

MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION I.S.C.A.E. 2004

point dfun referentiel. Ce referentiel est constitue dfobjectifs qui sont issus de la procedure

de budgetisation, elle-meme issue de la procedure de planification.Ce referentiel gagne a

etre enrichi, en premier lieu, par les resultats obtenus par lfentite dans le passe (lfhistorique peut aussi servir a initier le controle de gestion en phase de lancement) et en second lieu, par des resultats obtenus par entites comparables en interne ou en externe (cette comparaison avec des donnees externes est parfois qualifiee de á benchmarking â.

œ Le systeme de mesure valorise dfune part, la consommation de ressources. Celui-ci depend donc largement de la mise au point dfune comptabilite analytique susceptible de renvoyer de lfinformation comptable par entite de gestion et notamment sur les couts directement generes par lfentite afin que cette information soit responsabilisante.

œ Le realise (resultats atteints, ressources consommees) est compare au referentiel, ces comparaisons, faites sous forme dfanalyses dfecart et dfexplication des causes qui sont a lforigine de ces ecarts, sont realise soit directement par le responsable de lfentite de gestion, soit en liaison avec la ligne hierarchique ou avec le controle de gestion, soit de facon unilaterale par lfun ou lfautre de ces services. Ce retour dfinformation favorise la reactivite de lforganisation aux modifications et aux evolutions de lfenvironnement. Trois niveaux de reactivite sont concernes :

- tout dfabord, le niveau meme de lforganisation de lfentite de gestion. Ces retours dfinformations accelerent la prise de conscience des changements a apporter a court et a moyen terme dans les processus operatoires afin de tenir les engagements dfobjectifs. Ces modifications peuvent concerner lfagencement des flux, lforganisation des taches, la disposition geographique des moyens, la distribution des responsabilites, la modification du portefeuille des activites, des produits, des prestations ou des clienteles servies, etc.

- en second lieu , les analyses effectues servent a ameliorer le processus de prevision , particulierement la budgetisation en alertant au plus pres de la conjoncture et des performances, preparant ai,si les previsions. Celles-ci permettent, dans le cadre annuel, de modifier les hypotheses budgetaires de resultats comme les volumes vendus, les prix de vente, la composition du mix des ventes et de la production afin de fiabiliser dfune part. la connaissance des conditions dfobtention de la performance economique et dfautre part, de maintenir la credibilite des engagements contractuels relatifs a la performance.

- Enfin, a un terme plus eloigne, celui du plan, ces analyses prepare le redeploiement des ressources sur le portefeuille dfactivites. Il sfagit la dfune remontee dfinformation a un niveau plus strategique dfarbitrage, ces arbitrages nfont, bien entendu, rien de mecanique, et cfest principalement la vitesse avec laquelle les ressources sont redeployees, au sein du portefeuille dfactivites, qui est affectee par la mise en oeuvre dfun controle de gestion. La valorisation permanente des performances economiques des differentes entites, des lignes de produit t dfactivites accelere la prise de conscience, les discussions et enfin les decisions concernant lfaffectation strategique des ressources

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MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION I.S.C.A.E. 2004

3 - LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION

De cette premiere presentation de lforganisation du controle de gestion, il ressort que les instruments du CG peuvent se scinder en deux grandes familles : dfune

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