LES ORIGINES DU CONTRÔLE DE GESTION BANCAIRE
Mémoire : LES ORIGINES DU CONTRÔLE DE GESTION BANCAIRE. Recherche parmi 300 000+ dissertationsPar otmanov • 12 Avril 2013 • 1 955 Mots (8 Pages) • 973 Vues
LES ORIGINES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE
Le controle de gestion est apparu dans les grandes entreprises pour maintenir et accroitre lfefficacite economique de structures ayant atteint des tailles aussi importantes. Il est donc apparu dans les grandes entreprises industrielles en reponse a une double exigence :
- maintenir et developper les preoccupations dfefficacite economique au plus pres des operations, cfest-a-dire aupres des premiers niveaux de responsabilite hierarchiques ;
- assurer la coherence et la coordination de structures devenant de plus en plus complexe a la suite du mouvement de decentralisation des responsabilites qui sfest opere dans les grandes entreprises.
Ainsi, les moments cles de constitution de la discipline temoignent de ce cheminement original, que lfon peut decomposer en quatre grandes etapes :
1) les premiers fondements du CG datent de lfutilisation progressive de la comptabilite generale a des fins de gestion. La comptabilite a en effet ete progressivement adaptee de telle sorte qufelle puisse informer les gestionnaires des rentabilites relatives des activites et produits realises et vendus par lfentreprise. Cfest ainsi que la mise au point et lfutilisation systematique des premiers ratios et indicateurs de performances economiques date du debut du siecle
2) La deuxieme etape de lfemergence du CG peut etre datee de la mise au point de Sloan des mecanismes de á decentralisation coordonnee â a la General Motors
3) la troisieme pierre de touche apportee a lfedifice du controle de gestion intervient apres la deuxieme guerre a lfepoque ou les methodes et techniques de la gestion previsionnelle sont transferees et appliquees aux entreprises privees.
4) enfin, la derniere etape de cette construction du controle de gestion intervient dans les annees 60 avec la diffusion des principes de Direction par les objectifs qui ont institutionnalise un mode de coordination hierarchique fonde sur la negociation dfobjectifs et le controle par les resultats.
2 - DEFINITION ET MISSION DU CONTROLE DE GESTION :
En reference a lfhistorique qui vient dfetre presente, on peut definir le controle de gestion comme la fonction chargee dfassurer lfefficacite du pilotage economique des grandes organisations. La definition formelle la plus repandue reste toutefois celle donnee par Anthony au debut des annees 60 et qui a defini le controle de gestion comme á un processus par lequel les dirigeants de lfentreprise sfassurent que les ressources sont utilisees de facon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixes â.
œ de ce fait, le processus de controle de gestion est initie, dans son principe, par la mise au
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MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION I.S.C.A.E. 2004
point dfun referentiel. Ce referentiel est constitue dfobjectifs qui sont issus de la procedure
de budgetisation, elle-meme issue de la procedure de planification.Ce referentiel gagne a
etre enrichi, en premier lieu, par les resultats obtenus par lfentite dans le passe (lfhistorique peut aussi servir a initier le controle de gestion en phase de lancement) et en second lieu, par des resultats obtenus par entites comparables en interne ou en externe (cette comparaison avec des donnees externes est parfois qualifiee de á benchmarking â.
œ Le systeme de mesure valorise dfune part, la consommation de ressources. Celui-ci depend donc largement de la mise au point dfune comptabilite analytique susceptible de renvoyer de lfinformation comptable par entite de gestion et notamment sur les couts directement generes par lfentite afin que cette information soit responsabilisante.
œ Le realise (resultats atteints, ressources consommees) est compare au referentiel, ces comparaisons, faites sous forme dfanalyses dfecart et dfexplication des causes qui sont a lforigine de ces ecarts, sont realise soit directement par le responsable de lfentite de gestion, soit en liaison avec la ligne hierarchique ou avec le controle de gestion, soit de facon unilaterale par lfun ou lfautre de ces services. Ce retour dfinformation favorise la reactivite de lforganisation aux modifications et aux evolutions de lfenvironnement. Trois niveaux de reactivite sont concernes :
- tout dfabord, le niveau meme de lforganisation de lfentite de gestion. Ces retours dfinformations accelerent la prise de conscience des changements a apporter a court et a moyen terme dans les processus operatoires afin de tenir les engagements dfobjectifs. Ces modifications peuvent concerner lfagencement des flux, lforganisation des taches, la disposition geographique des moyens, la distribution des responsabilites, la modification du portefeuille des activites, des produits, des prestations ou des clienteles servies, etc.
- en second lieu , les analyses effectues servent a ameliorer le processus de prevision , particulierement la budgetisation en alertant au plus pres de la conjoncture et des performances, preparant ai,si les previsions. Celles-ci permettent, dans le cadre annuel, de modifier les hypotheses budgetaires de resultats comme les volumes vendus, les prix de vente, la composition du mix des ventes et de la production afin de fiabiliser dfune part. la connaissance des conditions dfobtention de la performance economique et dfautre part, de maintenir la credibilite des engagements contractuels relatifs a la performance.
- Enfin, a un terme plus eloigne, celui du plan, ces analyses prepare le redeploiement des ressources sur le portefeuille dfactivites. Il sfagit la dfune remontee dfinformation a un niveau plus strategique dfarbitrage, ces arbitrages nfont, bien entendu, rien de mecanique, et cfest principalement la vitesse avec laquelle les ressources sont redeployees, au sein du portefeuille dfactivites, qui est affectee par la mise en oeuvre dfun controle de gestion. La valorisation permanente des performances economiques des differentes entites, des lignes de produit t dfactivites accelere la prise de conscience, les discussions et enfin les decisions concernant lfaffectation strategique des ressources
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3 - LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION
De cette premiere presentation de lforganisation du controle de gestion, il ressort que les instruments du CG peuvent se scinder en deux grandes familles : dfune
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