Gestion des opérations

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Gestion des opérations : Notes de cours

Cours 1 :

GOP : La gestion des opérations c’est quoi ?

• Définition : consiste à comprendre, établir, gérer et améliorer les systèmes opérationnels d’une entreprise ou d’un réseau d’entreprise afin de procurer de la valeur ajoutée aux clients, organisations et à la société.
• Concevoir, implanter, gérer et améliorer le système.

Chapitre 1 : thème de la leçon 1 :

• Intrant et Extrants
• Efficience et efficacité : Différence entre les deux / /efficience : bien faire les choses, moyens optimisé (moins de temps, moins de couts) / / efficacité : faire la bonne chose, atteindre les objectifs qu’on s’est fixé.
• Création de valeur (délais, prix, livraison à l’endroit exact…)
• Fonction transversale (horizontale)
• Optimiser : minimiser les moyens, coûts…

Gestion des opérations :

• Présence partout : bien et services
• 2/3 du PIB total des industries canadiennes :

• Services et bien de support
• Services purs

PODC au PODC-ADI :

• Planifier
• Organiser
• Diriger
• Contrôler
• Améliorer
• Différencier : Technologie, TI
• Innover : Produits, managériale…

GOP « moderne :

• Les questions évoluent pour le GOP moderne.
• Toujours comparer vis-à-vis des meilleures entreprises.

Exemple de PACCAR :

• Standardiser les emplois, donc une personne peut possiblement faire 3 emplois.
• Comment améliorer la productivité ? combien de temps ça prend pour faire un changement de pneu dans le grand prix du Canada.

DFX :

• Manière simultanée de travailler en parallèle : DFA, DFD, DFM, DFR, DFL

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coûts

Design du produit dans le but de transporter un maximum pour le moindre des

Une perspective organisationnelle :

• Divisionnelle : en fonction du produit
• Matricielle : Par produit / projet
• Fonctionnelle : domaines spécialisés

GOP- Le continuum de biens-services :

• Biens purs » Biens et services de soutiens » services et biens de soutiens » Service purs

Adam Smith :

• Investir dans la production

Influences :

• Égypte, Inde, Chine, Suisse

Chapitre 2 : Le FIRTEC

1. La gestion des opérations : une perspective processuelle

• 2.1.1. Les dimensions du système opérationnel : le FIRTEC

• Fournisseurs, intrants, ressources, transformation, extrants, clients, contrôle, contraintes)
• Voir la figure 2.1

• Domaines d’utilisation :

• Limites d’un système opérationnel
• Analyse de système structurée et détaillée
• Composantes d’un système opérationnel
• Compréhension du processus de transformation de produit / service
• Référence pour les employés ou l’optimisation du système
• Support de communication / formation

• F : Fournisseurs : Procurent à l’entreprise les intrants ou les ressources[pic 3]
• I : Intrants : informations « préférence lorsque qu’on va chez le coiffeur », individus « clients » ou biens « matières premières »
•         : ressources utilisées pour soutenir le processus de transformation / /classer selon la méthode XM.[pic 4]

• Méthode (organisation du travail)
• Machine (Ressources matérielles)
• Milieu (Ressources de location)
• Main-d’œuvre (Employés)
• Monnaie (liquidité, capital)

• Management (type de gestion)
• Mesure (métrologie)

Distinction entre intrant et ressource :

• Un intrant destiné à être transformé alors que les ressources permettent d’exécuter la transformation.[pic 5]
• T : Processus de transformation : « transformer » / « fabriquer » / « Réaliser »

• Transformer : industrie primaire/ extraction *seul retenu pour le cours*
• Fabriquer : Transformation des matières premières, composantes, modules, systèmes en produits finis (industrie secondaire / transformation)
• Réaliser : Exécuter un service (industrie tertiaire)

• Typologie des processus de transformation :

• Physique (fabrication)
• Localisation (transport)
• Transactionnel (vente)
• Informationnel (télécom)
• Entreposage (entrepôts)
• Physio / Psycho (Santé)
• Éducation (enseignement)

• Les processus opérationnels :

• 1. Séquences d’activités directement responsable de la transformation d’un bien ou service
• 2. Livrable est tangible (camion)/ intangible (consultation psychologique)

• Les processus d’affaires ou transactionnels :

• Livrable est souvent intangible et informationnelle (consultation de lois)
• Processus de gestion et de pilotage font partie des processus transactionnels

•         : Livrables clés provenant du résultat de la transformation (biens, individus, services, produits tangibles finis)[pic 6][pic 7]
•         : important car il guide les décisions menant le système opérationnel, les clients requièrent les extrants :

• Internes : (Département) : Ex : service achat à d’autres départements comme clients
• Externes : Entreprise externes ou particuliers.

• C : Le contrôle : qualité des biens et services de l’organisation[pic 8]
• C : Les contraintes : Les gestionnaires tiennent compte de 2 types de contraintes :

• Internes : En fonction de l’environnement de travail interne de l’organisation : conditions salariales, les règles de gestion des horaires de travail, les relations syndicales, liens importants avec les XM
• Externes : Analyse du PESTEL : (Politique (climat politique), économique (taux de change, pouvoir d’achat), social (taux de natalité) /démographie,

technologique( robotiques automatisation), écologique/environnemental (lois et règlement) et législatif, ( réglementation et normes de travail))

• Identifier : occasions/ menaces.
• Capsule 2.2 analyse des contraintes externes sur le système opérationnel :
• Étapes synthèses d’une analyse de l’environnement PESTEL :

• Identification de tendances (opportunité / menaces)
• Classer ces tendances (priorités ou importance)
• Degré (favorabilité de l’environnement)
• Scénarios d’affaires GOP

• Capsule 2.2. Analyse des contraintes externes sur le système opérationnel
• Les considérations systémiques du FIRTEC :

• Importance d’avoir une approche systémique de tous les problème / solution à envisager pour résoudre des problèmes.

• Manufacture : processus d’assemblage lié au processus d’acheminement
• Logistique en réseau d’affaires, réception de marchandise lié au processus de livraison

1. Les étapes d’élaboration du FIRTEC :

• Choix du processus de transformation
• Frontières du processus « déclencheur et finalité du processus »
• Identification des clients et des extrants
• Cerner le mécanisme de contrôle pour que le processus fonctionne
• Cerner les contraintes externes / internes

1. Les différents secteurs du FIRTEC : exemples

• Voir le tableau 2.1. Exemple de FIRTEC pour des biens
• Il faut noter que dans le cas dans service le client peut se confondre à l’intrant.

1. La gestion des opération une perspective de création de valeur :

• Création de valeur en termes de chaine de valeur

• La notion de valeur vue par le client :

• Ce à quoi le client donne une valeur :

• Le client peut définir la valeur définitive du produit et celle-ci n’a qu’une signification que si elle est liée à un produit spécifique.

• Exemple : Vous êtes prêt à payer plus chère pour avoir un produit transformer comme le pain à la place du blé.

• L’analyse de la valeur : « l’analyse de la valeur est une méthode de compétitivité, organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de conception, fonctionnelle, économique, pluridisciplinaire. »

• Détermination des fonctions du produit (analyse fonctionnelle) : caractéristique pour satisfaire les besoins de l’utilisateur.
• Identification des caractéristiques, indispensables ou non.
• Détermination d’un coût cible, maximum pour un produit, satisfaction du client selon la valeur ainsi qu’un ROI pour le producteur.
• Substituts moins chers au produit et à ces fonctions
• Standardisation du produit pour l’utiliser dans plusieurs cas.

• Production efficiente

• Voir l’exemple : Application de l’analyse de la valeur : le cas d’une cuillère à café. L’analyse de la valeur des activités : Questions synthèses :

• Compréhension de chaque étape des divers processus des systèmes opérationnels dans le réseau d’affaires.

1. La chaîne de valeur : le modèle initial :

• Entreprise procure de l’utilité donc organisation est une chaîne de valeur.

• Chaîne de valeur : ensemble des activités pour aboutir à un produit valorisable, par les clients.

• Figure 2.5 Chaîne de valeur :
•         Activités de soutien : infrastructure corporative / / gestion des ressources humaines // Développement technologique / / approvisionnement[pic 9]

• DEF : secondaires, importantes pour le bon fonctionnement de l’entreprise, contribution indirecte à la valeur ajoutée au produit.

• Activités principales : Logistique en amont / /Opérations / / Logistique en

aval / /Marketing vente / / Service

• DEF : interdépendante et importance de compétences stratégiques : contribution à la valeur ajoutée au produit.[pic 10]

Application de la notion de valeur dans un contexte de logistique :

• Important de connaître comment obtenir de la valeur de manière efficiente.

• Transport n’est pas gratuit, il permet de fournir le produit au client.

• Les solutions à ce problème sont multiples : relocalisation, sous-traitance…

L’évolution du modèle de la chaîne de valeur :

• Problème du modèle de Porter :

• Trop générique
• Peu applicable dans le secteur des services
• Adoption de d’autres modèle qui respecte le contexte évolutif industriel

• Entreprise : plusieurs chaînes de valeurs en fonction des lignes de produits[pic 11]

• Division de l’entreprise en plusieurs entités :

• Gestion efficiente des opérations
• Si l’accent est mis sur les produits en plein essor : différentiation sur l’offre, la valeur rattachée aux activités intangibles prennent de l’importance.
• L’entreprise au centre du modèle de production est remise en question au profit du réseau.

La chaîne de valeur d’un produit spécifique :

• Ensemble des activités non négligeables : de la conception jusqu’à la livraison au client.

• Cycle de vie du produit
• Personnalisées en fonction : entreprise, produits ou familles de produit à l’étude

• Le profit réalisé est une résultante de l’exécution « optimale » pour la satisfaction finale du client.
• Au lieu de réutiliser un modèle on se penche sur les composantes de notre chaîne de valeur.

Repenser la valeur : une nécessité pour les entreprises :

• Valeur :

• Meilleur usage économique de la machinerie, du personnel, capital, accroissement des ventes.
• Pour l’efficience : examiner chaque activité de la chaîne de valeur pour voir s’il elle génère une valeur pour le client.

• Kaizen : réévaluation pour une amélioration progressive des activités de la chaîne de valeur.

1. La chaîne de valeur étendue : la chaîne d’approvisionnement :

• Les entreprises compétitionnent entre réseaux d’affaires (Chaîne d’approvisionnement)

• Chaîne d’approvisionnement :

• Ensemble des processus intra / interorganisationnels :

• Relations entre les différents acteurs d’affaires (fournisseur initial jusqu’à l’utilisateur final) autour de la réalisation d’un produit
• Satisfaction des clients
• Minimisation des coûts du système

Ma chaîne d’approvisionnement contre ta chaîne d’approvisionnement :

• GOP : Recherche d’un juste équilibre entre un ensemble de variables pouvant affecté «  la santé organisationnelle » et la gestion d’un environnement de travail sain.

Être productif et demeurer compétitif : notion d’équilibre :

• Entreprise : concilier ingéniosité et productivité.

Conclusion :

• Un marché devenant plus complexe peut influencer les stratégies de gestion de l’entreprise et du même fait la gestion des systèmes opérationnels.

• Rôle des gestionnaires :

• Révision des stratégies fonctionnelle
• Ensemble d’approche, outils et technologies pour la gestion des opération respectives.

• Perspective processuel :

• Transformation d’intrants en extrants ; système FIRTEC,
• FIRTEC : analyse / optimisation des processus sous-jacents à la transformation
• Notion de valeur

• Valeur :

• Opération d’une entreprise :

• Chaîne d’activités (pensée autour de biens et services offerts)
• Selon les besoins des clients
• Valeur générée par chaque activité et le point de départ de tout système de production.
• Évolution du système en fonction des exigences industrielles
• Le réseau est au centre du modèle de production.

Chapitre 3 : Les défis et les enjeux de l’entreprise moderne :

• Retour sur le chapitre 2 :

• Compétence de base : caractéristique minimum requise pour qualifier l’offre de produits dans le secteur d’activités
• Compétences distinctives : offre de produits donnant une valeur ajoutée à celles des concurrents

• Terry Hill :

• Qualificateurs de commandes et caractéristiques de base : caractéristiques minimales que possède le produit ou service pour que le client considère l’offre (Achat)
• Gagnants de commandes et caractéristiques distinctives : produits ou services ayant une plus grande appréciation chez le client que ceux de la concurrence.

1. Les défis et les enjeux de la GOP :

• Complexification des produits :
• Tendances :

• Multiplication des technologies, compétences requises pour supporter le cycle de vie du produit de la conception jusqu’à la fin
• Compétition fait que le temps de réponse est plus court donc le cycle de vie des produits diminue
• Comportement des clients imprévisible et l’interconnexion des marchés provoquent une volatilité de la demande
• Nécessité d’une flexibilité opérationnelle pour satisfaire le « sur mesure » et atteindre une productivité
• Différenciation de la concurrence
• Délocalisation et augmentation constante de la sous-traitance visent les activités de soutien mais aussi les activités de recherches et développement.
• Difficulté de réduire les coûts de développement et de garder les coûts d’exploitation stables
• Valorisation des préoccupations environnementales : mode de productions, distribution utilisation…
• L’omniprésence des technologies : nécessite un mécanisme de décision plus rapide

1. La compétitivité dans l’entreprise moderne :

• Pour demeurer rentable à long terme, entreprise doit :

• Innover continuellement

• Remise en question de l’offre de produits et système opérationnel

• Adaptation de l’approche managériale venant de la stratégie organisationnelle et opérationnelle

1. L’innovation au service de la compétitivité :

• Entreprises gagnantes : mise à profit l’innovation au service de la compétitivité pour ainsi proposer des produits, processus et modèles d’affaires novateurs
• Voir la figure 3.1

•         soutien sur le processus opérationnel et transformation, remise en question des processus opérationnels[pic 12][pic 13]
•         planification stratégique, gestion des savoirs, gestion des relations, atteintes de performances inégales.
• Différenciation par le produit : Mise à profits des innovations pros

• Apple, Dell

• Différenciation par l’offre du produit :

• Amazon : commerce électronique
• McDonald’s: Alimentation rapide
• IKEA : Pratiques de développement durable

• Lien entre le positionnement stratégique des entreprises et ce qui est requis de façon opérationnelle pour soutenir la stratégie organisationnelle.

1. La compétitivité : Compétences de base et compétence distinctives :

• Compétences de base : compétences minimales pour assurer la gestion des opérations dans un secteur d’activité déterminé
• Qualificateurs de commande : Caractéristiques de base des produits, normes minimales d’acceptabilité.
• Compétence distinctive : Gagnant de commande identifie les caractéristiques distinctives : performance du produit, prix, qualité, flexibilité, offre, le service à la clientèle, disponibilité, design, facteur temps…

• Voir le tableau 3.1 : Caractéristiques de base et caractéristiques distinctives dans l’offre de produits

1. La compétitivité : de la mission aux opérations :

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raison d’être de l’entreprise, incarnation d’un idéal, objectifs généraux qui guides les stratégies et la prise de décision.[pic 15]

1. Les objectifs de l’entreprise :

• Orientation d’action (Quantitative) : en lien avec la stratégie de l’entreprise.

• Les objectifs généraux :

• Objectif doit être quantifiable et quantifié

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• Méthode SMA2RTI des objectifs :

• S : Spécifique (précis) : finalité compréhensible (pas tout dans un seul objectif)
• M : Mesurable (indicateur de résultat) : Relier à des indicateurs de résultats et permettre une évaluation quantifiée (mesure la performance des actions entreprises et l’état d’avancement réalisé (verbe d’action)
• A : Adressé (auditoire)
• A : Ambitieux (dépassement) garder un certain réalisme.
• R : Réalisable (Accessible) : être envisageable, étapes clés selon les contraintes et accessibilité des ressources
• T : temporel (Délais) : Défini dans le temps en fait de délais et d’échéances

o        = Objectif : Interdépendance des objectifs : les objectifs sont reliés entre eux et alignés sur un objectif commun.

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