GRH (gestion des ressources humaines) Et Compétitivité

GRH et compétitivité

Jean Bodin, dans son livre « les Six Livres de la République », paru pour la première fois en 1576 dit « ’il n’y a richesse, ni force que d’hommes ». Cette citation montre bien le rôle cruciale du capital travail. Il n’y a de richesse que d’Homme car il constitue la richesse la plus importante dont dépendent la quantité et la qualité de la production des autres biens et services. Il n’y a de force que d’homme car c’est la force la plus importante (malgré l’existence des engins) car c’est lui qui produit des machines plus fortes capables de produire plus. Toutefois, ce n’est qu’avec l’école des Relation Humaines que les entreprises ont compris l’importance du capital travail et ont créé ainsi ce que va devenir par la suite « la gestion des ressources humaines » ou la GRH. D'après Alain Meignant l'objectif essentiel de la G. R. H. est de « disposer à temps, en effectifs suffisants et en permanence des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leur talent avec un niveau élevé de performances et de qualité, et ceci dans le climat social le plus favorable possible. La fonction ressources humaines est donc constituée de l'ensemble des activités qui ont pour but l'intégration efficace des individus et des groupes dans le cadre de l'entreprise. Finalement, la G. R. H. a pour objet d'utiliser au mieux les capacités et les énergies humaines pour des activités d'ordre opérationnel, de conception, de coordination ou encore, de mobilisation. ».

La GRH, en ses débuts était très simple. Ainsi de 1870 à 1918 (les délégués du personnel sont apparus en 1917) il n'existe que quelques services spécialisés dans la fonction « personnel ». Il s'agit essentiellement des centres d'apprentissage et des centres d'embauche et les activités sociales ne sont traitées que localement. La direction assure elle-même le versement des salaires au personnel et il n'existe pas, à proprement parler, de services de ressources humaines. Ensuite, de 1945 à 1960 la complexité de la réglementation impose la naissance de ce que l'on appelait à l'époque la fonction personnel. À la tête de la fonction personnel, on trouvait un chef du personnel dont la mission se limitait essentiellement à la gestion des rémunérations du personnel -- salaires, charges sociales, heures supplémentaires, etc.... Le chef du personnel était généralement un juriste choisi en raison de ses compétences en droit social. La direction générale ne conserve que la gestion de la rémunération des cadres de haut niveau. De 1960 à 1975, la fonction « personnel » s'étend progressivement à la gestion des relations sociales. On commence progressivement à assigner au chef du personnel un rôle de psychologue ainsi que des missions de négociation sociale. On commence peu à peu à parler de ressources humaines.il faut attendre la période 1975-1985, pour voir l’apparition des gestionnaires. Ainsi, Alors que les cadres de la fonction personnel étaient à 18 % des militaires en 1972, ceux ci ne sont plus que 5 % en 1985. Les juristes étaient 48 % en 1972 -- ils ne sont plus que 9 % en 1985. Par contre, les gestionnaires qui n'étaient que 34 % en 1972 passent à 45 % en 1985. Enfin, concernant la période actuelle, elle se caractérise par la nécessité de considérer le personnel comme une ressource qu'il s'agit d'optimiser et non plus, comme autrefois, comme un simple coût qu'il s'agit de minimiser. Une ressource qu’il faut gérer pour augmenter la compétitivité de l’entreprise.

La compétitivité est la capacité de l’entreprise à faire face à ses concurrents voir les dépasser. Elle est mesurée par la constatation d'un avantage résultant d'une différence existante entre l'offre faite par un opérateur et celle(s) faite(s) par ses compétiteurs. La comparaison doit être appréciée non seulement de façon objective mais également à travers le prisme -plus subjectif- de la perception effective opérée par les clients concernés comme par ses compétiteurs. On fait généralement la différence entre la compétitivité-prix et la compétitivité hors prix. La première se base sur des prix de vente qui sont moins élevés alors que la deuxième se base la qualité, l’image de marque, innovation…

Aujourd’hui, les actionnaires sont très exigeants. Ils demandent toujours un taux de rentabilité plus élevé. Cela exige une amélioration continue de la compétitivité de l’entreprise. On se demande alors Comment une grh efficiente peut-elle améliorer la compétitivité de l’entreprise? Et quelles sont les conséquences de sa déficience?

Pour répondre à cette problématique, nous allons voir dans une première partie comment une gestion déficiente des rh peut dégrader la compétitivité de l’entreprise. Ensuite, dans la deuxième partie, nous allons montrer comment une gestion efficiente des rh peut permettre à l’entreprise de dépasser ses concurrents.

I- I- une gestion déficiente des rh peut dégrader la compétitivité de l’entreprise

1- L’embauche de personnes qui ne correspondent pas aux emplois peut impacter négativement la compétitivité de l’entreprise

Dans une entreprise qui ne dispose pas d’une fonction de gestion des ressources humaines ou dans le cas où cette dernière est déficiente, la productivité des travailleurs peut se dégrader. En fait, dans l’une de ces situations, l’entreprise n’a pas un profil bien déterminé du profil voulu pour le poste vacant et n’a pas les moyens pour choisir la personne qui peut remplir ces fonctions avec efficacité. Ainsi, l’entreprise peut embaucher une personne qui n’est pas qualifiée juste dans une optique financière (payer un salaire moins important). Dans ce cas, l’entreprise va payer le coût très cher. En fait, cette personne peut avoir une productivité très faible (moins de produits fabriqués ou avec une qualité moindre) et peut impacter l’entreprise toute entière. Ainsi, une quantité moins importante dans une étape du processus de production peut impliquer un goulet d’étranglement pour les étapes suivantes et donc une moindre production. Cela augmente sans doute ses coûts de productions et menace sa compétitivité prix. De même, une qualité faible du travail dans une étape peut toucher négativement la qualité du produit total (traçabilité) et donc peut impacter négativement l’image de marque. Dans ces deux cas, les clients ne seront pas satisfaits et peuvent changer de fournisseurs.

Pour éviter

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