Diagnostic stratégique

CH1 : Diagnostic stratégique

Diagnostic stratégique interne

Est-ce que je peux avoir plus activités, plusieurs DAS qui prennent appuie sur cette compétence. Cette compétence permet de contribuer de manière significative à la création de valeur pour les clients.

Ses compétences distinctives sont-elles difficilement imitables (càd que derrière il y a une certaine maitrise technologique par exemple) par les autres

Identifier les compétences pour savoir si les compétences sont sources ou non d’un avantage concurrentiel, si ce n’est pas le cas elles sont secondaires.

L’entreprise est comme un arbre, le tronc et les branches principales représentent les produits de base et les fruits représentent les produits finis.

Section 4 : page 20

Pour le mémoire faire un SWOT sous forme de tableau, en listant les points. Puis en dessous on fait un paragraphe pour détailler chaque point.

Consiste à déterminer les forces et les faiblesses par le diagnostic interne et voir si ça peut coller avec opportunités et menaces via le diagnostic externe. On confronte avec les deux, ce que je sais faire, et ce qu’il faut faire puis on détermine les FCS.

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Pour comprendre la matrice BCG on doit comprendre deux théories. La courbe d’expérience (déf sur diapo) c’est l’amortissement des charges fixes via la production (déf simplifiée). Le cycle de vie du produit, l’idée c’est que presque tout produit suit le cycle.

Page 22 : La matrice BCG

Pour le poids mort on doit soit abandonner, ou maintenir sans investissement.

Les avantages de la matrice BCG, positionner les DAS les uns par rapport aux autres et avoir une vision globale. Cette matrice est la plus simple. Les défauts de cette matrice sont : elle est trop simple, imprécision des termes. Hypothèses d’autofinancement, la vache est sensé financer tous les autres portefeuilles mais si elle le fait cela va favoriser son déclin.

Page 24 : BCG2 DIVERSIFICATION différente de DIFFERENCIATION.

Diversification deux sortes :

• Synergétique c’est que l’activité secondaire a un lien avec l’activité primaire.
• Conglomérale càd l’activité secondaire aucun rapport avec l’activité principale

Est-ce que la différenciation est multiple ? est-ce qu’on peut se différencier.

Fragmenté veut dire qu’on est dans un marché ou pas de barrière à l’entrée, donc comme il n’y en a pas il y a de nombreuses entreprises. Bcp d’entreprises coexistent de manière +/- rentables. Les grandes entreprises n’y sont pas car elles sont des coûts de structure, généralement ce sont les petites entreprises. Pour survivre il faut utiliser la stratégie de niche. Exemple de marché fragmenté : c’est le marché du vêtement. Pour survivre on doit se spécialiser dans une niche exemple produit des bleus de travail.

Spécialisation : plusieurs entreprises peuvent cohabitées, le but est de spécialiser. De nouveau s’orienter vers des stratégies de niche, MAIS les plus rentables. Devenir leader sur cette niche, puis dès qu’on est leader mettre des barrières à l’entrée.

Volume : vendre le plus possible, typiquement les grandes entreprises suivent cette stratégie, les concurrents sont peu nombreux. L’entreprise doit maintenir ou améliorer sa maitrise de coût (vendre moins que les autres et moins cher)

Impasse : marché ou la différenciation est onéreuse. On ne vend pas énormément. La seule façon de réussir c’est d’utiliser les aides publiques.

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