Cours management: la démarche stratégique

Chapitre 1

La démarche stratégique

L’essentiel du cours

I. Les fondements de l’analyse stratégique

A. L’analyse LCAG, un outil général d’aide à la formulation stratégique

À Harvard, Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth Andrews et William D. Guth ont mis en place un processus d’analyse interne et externe de l’entreprise. Ce modèle, connu sous le sigle LCAG (reprenant les initiales des noms de ses auteurs), reste une référence car il est le premier modèle d’aide à la formulation stratégique.

Il repose sur l’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise ainsi que sur celle des opportunités et des menaces de l’environnement. Cette analyse fournit un cadre général pour l’analyse stratégique qui doit déboucher sur le choix des activités de l’entreprise.

B. L’intérêt stratégique du modèle LCAG

Les éléments de ce modèle constituent les racines de la démarche stratégique. Cette dernière se caractérise par la confrontation des potentialités de l’environnement (identification des menaces et des opportunités) et des capacités de l’entreprise (identification de ses forces et de ses faiblesses).

Chaque orientation stratégique, née de cette confrontation, sera ensuite analysée en termes d’avantages et d’inconvénients, de risques et de résultats attendus, au regard de sa compatibilité avec les stratégies en cours. La formulation finale de la stratégie devra également intégrer les valeurs de l’environnement et de l’entreprise à travers ses managers.

Ainsi, par exemple, même si les objectifs stratégiques des managers concernent la recherche de rentabilité, ils peuvent intégrer des préoccupations environnementales (pour satisfaire aux exigences croissantes du marché) ou des objectifs en faveur d’une meilleure motivation du personnel. Les valeurs de l’environnement et celles des managers doivent donc toutes deux être prises en compte pour que la stratégie soit efficace.

II. Le diagnostic stratégique

Avant de déterminer sa stratégie, l’entreprise doit analyser l’« existant » à travers un diagnostic stratégique, qui comprend :

– un diagnostic externe, destiné à cerner les opportunités et les contraintes de l’environnement ;

– un diagnostic interne, axé sur l’identification des forces et des faiblesses de l’entreprise.

Ce diagnostic peut être mené grâce à plusieurs outils d’aide à la décision.

A. Diagnostic et avantages concurrentiels

1. La nécessaire prise en compte des DAS et du métier de l’entreprise

Les entreprises ont souvent différentes activités demandant des compétences diverses. Le diagnostic stratégique devra alors s’intéresser à chaque domaine d’activité de façon à pouvoir déterminer une stratégie adaptée.

Les domaines d’activité stratégique (DAS) sont un sous-ensemble d’une entreprise auquel il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière autonome. Un DAS se distingue par des marchés, des concurrents et des technologies spécifiques.

Ces segments stratégiques doivent donc être définis en fonction de trois critères :

– le type de produit concerné (quels besoins satisfait-il ?) ;

– sa cible (qui va-t-il intéresser ?) ;

– les technologies à maîtriser pour le produire et le commercialiser (comment va-t-on procéder ?).

La détermination des DAS est une segmentation stratégique car elle permet aux entreprises de diviser leurs différentes activités en sous-ensembles homogènes qui regroupent les activités qui touchent des besoins, des cibles de consommateurs et des compétences technologiques et commerciales communes.

Le métier est le savoir-faire, l’habileté et les compétences acquises dans l’exercice d’une profession.

Exemple : une entreprise dont le métier est la téléphonie peut avoir trois DAS différents : la téléphonie fixe, la téléphonie mobile et Internet.

L’identification des domaines d’activité et du métier de l’entreprise vont permettre la mise en place d’une stratégie performante basée sur les compétences présentes dans l’organisation. La stratégie d’ensemble doit se décliner par métiers ou par domaines d’activité pour être plus efficace en tenant compte de l’identité globale de l’entreprise (sa taille, son histoire, le cycle de vie de ses produits, etc.).

La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing, dont l’objectif est de définir des groupes de consommateurs ayant des besoins différents à assouvir et auxquels va s’adresser le marketing mix de l’entreprise.

2. Les facteurs clés de succès et les avantages concurrentiels

Le diagnostic doit identifier les facteurs clés de succès (FCS) du domaine d’activité de l’entreprise. Les FCS sont des sources de compétitivité que l’entreprise doit maîtriser pour assurer sa pérennité dans un domaine d’activité.

Les FCS peuvent représenter, par exemple :

– un bon rapport qualité/prix ;

– des ressources et des compétences particulières ;

– un effet d’expérience ;

– un avantage technologique ;

– une bonne capacité d’innovation ;

– un capital marque ;

– un réseau de distribution performant ;

– une capacité de fidélisation de la clientèle.

Quand l’entreprise détient une ressource ou une compétence unique, difficilement imitable par les concurrents et appréciée des consommateurs, elle peut se distinguer et surpasser la concurrence. Elle a donc alors un avantage concurrentiel.

3. Un diagnostic stratégique qui identifie les avantages concurrentiels défendables et durables

Le principal objectif du diagnostic stratégique est de cerner les sources de compétitivité stratégique qui apporteront des avantages

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