Contrôle De Gestion: Exercices Et Corrigés: cas Loltrap

EXERCICES ET CORRIGES CONTROLE DE GESTION

INTRODUCTION

EXERCICE 1
cas LOLTRAP

Loltrap est un groupe qui s'est constitué par des acquisitions successives de plusieurs entreprises de taille diverse travaillant dans le secteur des appareils ménagers (four, machine à laver, aspirateur, réfrigérateur...). Il regroupe plusieurs marques commerciales au sein d'un holding financier. Il est devenu leader européen sur ce secteur, mais l'intensité concurrentielle est devenue très vive avec l'émergence des producteurs asiatiques à bas coût.
Même si Loltrap bénéficie d'un avantage de taille, le groupe n'arrive plus à dégager une rentabilité suffisante. La structure actuelle de l'entreprise est divisionnelle, par zone géographique de vente et par produit, résultat des intégrations successives des différentes marques dans l'organisation

Les dirigeants cherchent à réduire les coûts et à améliorer la performance des produits, à mieux capter les besoins du marché pour adapter leur portefeuille de produits. Pour ce faire, ils souhaitent réorganiser l'entreprise en déployant une structure fonctionnelle pour simplifier les activités, réduire les zones de flou, focaliser les efforts sur les domaines qui répondent aux défis du marché et créent de la valeur. Les fonctions sont structurées en quatre pôles

• Achats, production, développement des produits rassemblent la partie industrielle du groupe. Les achats et le développement sont rattachés à la production de manière à garantir la fluidité des processus, des approvisionnements jusqu'aux produits finis, pour maintenir un flux continu de produits innovants et rentables.

• Logistique, livraison des produits aux clients, constitue le lien entre les prévisions de vente et la fabrication.

• Lignes produits, regroupe la gestion des gammes de produits, la gestion des marques, les relations grands comptes (les acheteurs de la grande distribution), les responsables du marketing, le service après-vente et les pièces de rechange.

• Les régions commerciales regroupent géographiquement les agences commerciales de toutes les régions.

Les trois premières fonctions sont considérées comme des centres de coûts alors que les régions commerciales apportent du chiffre d'affaires.

Questions :

1. Quels sont les avantages de la structure fonctionnelle par rapport à la structure divisionnelle pour cette entreprise ? Est-ce toujours le cas ? Quelles peuvent en être les limites ?

2. Le contrôle de gestion permet-il de comparer les coûts de fonctionnement de ces deux structures ? Peut-on repérer des coûts pour une structure fonctionnelle ? Divisionnelle ? Lesquels ? Essayer de présenter une analyse d'une structure pour en déterminer les coûts de fonctionnement ?

EXERCICE 1
cas LOLTRAP

Les coûts de la structure divisionnelle sont plus élevés car il y a une répétition de services à l'intérieur de chaque entité. A l’inverse, une structure fonctionnelle doit permettre des synergies ou du moins éviter des redondances

La communication entre les divisions et la coordination des activités peuvent être plus difficiles à mettre en place et plus longues dans leur réalisation, au sein d'une structure divisionnelle. À l'inverse, une division peut être mieux adaptée à un terrain particulier avec des spécificités, et chaque division d'un groupe peut avoir une organisation différente.

Le passage d'une structure en divisions à une structure en fonctions oblige à réfléchir aux services qui sont réellement nécessaires pour répondre à la demande ; il s'agit de simplifier les tâches et de focaliser sur les activités importantes qui constituent le métier de l'entreprise et dégagent de la valeur. Une structure fonctionnelle peut donc aider à uniformiser et à simplifier des activités diversifiées.

Quel que soit le choix structurel, la décomposition d'une organisation doit permettre une efficacité des tâches, une fluidité de la communication entre les services, une rapidité de réaction ; en fonction des objectifs et des stratégies des entreprises, il s'agit donc de construire une structure qui aide et soutienne les choix.

En synthèse :

Le contrôle de gestion évalue des coûts de structure sans différencier la nature des liens entre les services et la construction d'ensemble, sans intégrer le fonctionnement dynamique des processus et des acteurs Comment peut-on analyser les éléments d'une structure pour en mesurer le coût ? Une organisation, quelle que soit sa configuration, est construite à partir de 3 pôles :

• Des procédures : ce sont toutes les étapes de traitement de tâches qui sont définis par activité, par niveau hiérarchique, par domaine, etc.

• Des acteurs : leurs compétences, leurs connaissances, leur expérience, déterminent l'efficacité et la rapidité de l'exécution des tâches et des activités, leur réactivité et leur créativité influencent la productivité et la performance d'une structure.

• Des systèmes d'information : tous les moyens de traitement et de liaisons utilisés au sein d'une structure qui permettent aux acteurs d'effectuer les procédures.

Il est donc possible de repérer les caractéristiques de chaque pôle de la structure pour en tirer des indicateurs permettant d'en évaluer le coût.

• Coût des acteurs :

• Coût du personnel (rémunération)

• Coût de l’absentéisme

• Coût du turn over

• Coût de la formation

• Etc.

• Coûts des procédures :

• Coûts des réunions

• Coûts de fonctionnement

• Coût de l’audit

• Coûts du système d’information :

• Coût d’achat des ordinateurs

• Coût des logiciels utilisés

• Coût

...