Analyse de la situation sur la société Accentel

Annexe. Siemens, une structure divisionnelle au service d’une diversification réussie, p. 25

I. Analyse de la situation de l’entreprise

1. Réalisez un rapide diagnostic de l’environnement.

Le marché des télécommunications sur lequel est présent Accentel est en pleine mutation. Au niveau de l’environnement global, l’octroi de nouvelles licences UMTS offre d’importantes perspectives de développement. De nouveaux marchés asiatiques sont en pleine croissance.

Au niveau concurrentiel, on observe une concentration des acteurs déjà présents, ce qui crée une pression à la baisse sur les prix. Les nouveaux entrants se positionnent sur les marchés en croissance, prenant ainsi des parts de marché à Accentel. Ces forces concurrentielles – au sens de Porter – constituent des menaces pour la société.

2. À partir de l’analyse d’A. Chandler, présentez l’impact de la stratégie sur la structure de l’entreprise Accentel.

Accentel est née de la fusion de l’entreprise française Netel et de l’entreprise américaine Accent. L’objectif stratégique de cette opération est de constituer un groupe spécialisé dans les infrastructures de télécommunications.

Conformément à l’analyse développée par Chandler, le président du nouveau groupe met en place une organisation centralisée et hiérarchisée qui peut s’apparenter à une structure fonctionnelle.

3. Identifiez les autres facteurs ayant un impact sur la structure d’Accentel.

On peut mettre en évidence deux autres facteurs qui ont un impact sur la structure de la société Accentel.

Tout d’abord, l’évolution de l’environnement qui devient beaucoup plus incertain et complexe avec l’arrivée de nouveaux concurrents et des mouvements de concentration. En application des travaux de Burns et Stalcker, il apparaît nécessaire de favoriser l’émergence d’une structure plus organique.

Le second facteur de contingence est culturel. La principale difficulté est de faire travailler ensemble les deux sociétés. Au-delà des conflits de personnes, on constate qu’il s’agit d’une incompatibilité de cultures incarnées par les dirigeants. D’un côté, une culture d’entreprise « à la française », qui se manifeste par une crainte de l’incertitude, un besoin de planifier, une structure hiérarchisée. De l’autre, un management « à l’américaine », réactif, fait de prises de décision rapides, peu hiérarchisé.

La première culture engendre naturellement une structure centralisée et un organigramme composé de multiples échelons hiérarchiques.

La seconde culture engendre une structure souple, décentralisée et un organigramme plus plat.

Ce fossé culturel rend cette fusion inefficace et revient à additionner deux entités sans créer de synergie.

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