5 problèmes contemporains en gestion

UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE

Faculté d’administration

5 problèmes contemporains en gestion

Mars 2015

Problématique contemporaine #1

La surabondance d’information

Un nombre croissant de gestionnaires se plaignent de la surabondance d’information (SI) (Klausegger et al., 2007). Jusqu’à un certain seuil, davantage d’information permet de prendre une meilleure décision, tout en diminuant l’incertitude. (O’Reilly, 1980; Hart et Tzokas, 1999). La SI a lieu au-delà de ce seuil et diminue la qualité des décisions (O’Reilly, 1980). La diminution de la qualité décisionnelle survient parce que la SI rend difficile l’identification de l’information qui est pertinente (O’Reilly, 1980) et augmente l’utilisation d’heuristiques qui mènent à des biais cognitifs dans la prise de décision (Baron, 1998). De plus, la SI retarde la prise de décision (Posner, 2015). Ainsi, le manque de temps génère (Kock, 2000) et modère la SI (Hahn, Lawson et Lee, 1992). Dans un contexte d’affaires où le temps manque plus que jamais, les effets néfastes de la SI se font davantage sentir.

Parallèlement aux impacts négatifs influençant la prise de décision, la SI diminue la productivité, augmente le stress ressenti, augmente les heures supplémentaires travaillées et augmente les heures travaillées à la maison des employés (Klausegger et al., 2007). Ces derniers ressentent une perte de contrôle et le sentiment d’être submergé face à leurs activités en entreprise (Kock, Parente et Verville, 2008). Des erreurs, de la frustration et de la confusion chez les employés sont d’autres effets organisationnels néfastes de la SI, en plus d’une baisse de la performance de la force de vente et d’un déclin de la satisfaction au travail (Hunter et Goebel, 2008).

La SI influence également le succès des entreprises sur les marchés internationaux (Hutchinson et al., 2009). L’information est cruciale afin d’initier et de gérer l’export (Bonk, 1996). Les décisions de qualité sont particulièrement importantes dans ce contexte, y rendant la SI considérablement problématique (Hart et Tzokas, 1999). D’autres initiatives stratégiques souffrent également de décisions sous-optimales, tel que le lancement de produits par exemple (St-Jean et al., 2008).

La SI affecte donc la prise de décision, le bien-être des employés, la productivité, l’export et l’innovation. (Hemp, 2009). Il faut toutefois demeurer prudent, car à certains niveaux contrôlés, la SI peut avoir un effet positif sur l’exécution de tâches (Kock, 2000). Cependant, il y a consensus que la survie et la croissance des entreprises d’aujourd’hui dépend de leurs capacités et stratégies afin de gérer la SI (Hart et Tzokas, 1999).

Même si elle est source de SI, la technologie est l’outil le plus fréquemment mentionné comme solution (Kock et al., 2008). Les logiciels, tels que des progiciels de gestion intégrés (Colombo et Grilli, 2013), arrivent à fournir l’information pertinente aux gestionnaires (Bergeron et Raymond, 1992). L’information est ainsi mieux priorisée et transformée en intelligence, devenant une ressource stratégique (Klausegger et al., 2007). La direction doit prôner l’utilisation de la technologie, s’assurer qu’elle est simple à utiliser et peu coûteuse (Woodburn, 2012). La formation adéquate des employés en matière de technologie est également importante (Chatzoglou et al., 2010). L’embauche, à l’interne ou à l’externe, de professionnels en gestion de la technologie facilite ce support en formation (Klausegger et al. 2007). La culture organisationnelle doit incarner un paradigme d’efficience par la technologie (Hemp, 2009). Par ailleurs, la création d’un niveau de gestionnaires intermédiaires augmente les capacités de gestion informationnelle d’une organisation (Colombo et Grilli, 2013).

Une autre solution à la SI est d’agir sur le plan des facteurs individuels des employés (Klausegger et al. 2007). Par exemple, l’écoute efficace et les compétences verbales favorisent le trie d’information pertinente (Hunter et Goebel, 2008). La distanciation psychologique, elle, permet aux individus de focaliser sur les éléments d’information qui importent (Posner, 2015). Cette prise de décision de manière plus spontanée est satisfaisante pour une grande quantité de décisions de faible ou moyenne importance (Posner, 2015).

Le maintien du statu quo est courant en contexte de SI étant donné la paralysie générée par celle-ci. Le changement des politiques en place sont donc un puissant outil pour contrer les effets négatifs de la SI (Posner, 2015). Par exemple, la standardisation de normes comptables internationales facilite l’efficience en terme d’informations financières (Gill et Biger, 2012).

Le simple fait d’être exposé à la SI génère une augmentation de la capacité à gérer de grandes quantités d’informations de manière efficiente (Kock et al., 2008). Il est donc opportun que l’organisation s’assure que les bonnes personnes soient exposées aux bons niveaux de SI. Ces personnes acquerront une expérience en SI pertinente à leur fonction (Kock et al., 2008). Au final, les entreprises doivent simplifier et consolider leurs initiatives d’affaires afin d’éviter de travailler sur trop de projets à la fois (Chakravorty, 2011).

Références bibliographiques

Baron, R. A. (1998). Cognitive mechanisms in entrepreneurship : Why and when enterpreneurs think differently than other people. Journal of Business Venturing, 13(4), 275-294.

Bergeron, F. et Raymond, L. (1992). Planning of information systems to gain a competitive edge. Journal of Small Business Management, 30(1), 21.

Bettis-Outland, H. (2012). Decision-making's impact on organizational learning and information overload. Journal of Business Research, 65(6), 814-820.

Bonk, E. T. (1996). The information revolution and its impact on SME strategy: The Asia Pacific economic cooperative forum as model. Journal of Small Business Management, 34(1), 71.

Chatzoglou, P. D., Vraimaki, E., Diamantidis, A. et Sarigiannidis, L. (2010). Computer acceptance

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