Syntheses Cas Baltard

Synthèse

Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, les dirigeants de

l’entreprise vont choisir les stratégies à mettre en œuvre.

Ces stratégies sont de trois ordres : elles peuvent être

globales, centrées sur le domaine d’activité ou axées sur le

développement de l’entreprise.

I. Les stratégies globales

A. Les stratégies de spécialisation et de diversification

Selon Ansoff (1965), deux directions s’offrent à l’entreprise, la

spécialisation et la diversification.

1. La stratégie de spécialisation

La stratégie de spécialisation consiste pour une entreprise à se

concentrer sur un domaine d’activité dans le but de dégager un

avantage concurrentiel. La spécialisation dans un domaine permet

de réduire les coûts de revient par des gains de productivité et

de développer une image de marque. Cependant, l’entreprise est

dépendante d’un seul domaine d’activité et reste sous la menace

de produits ou de services de substitution.

Ansoff distingue trois voies de spécialisation :

• pénétration de marché : l’entreprise cherche à augmenter ses

parts de marchés par diminution du prix de vente ;

• développement de marchés nouveaux : l’entreprise essaie de

capter de nouveaux clients par l’intermédiaire de nouveaux canaux

de distribution sur le marché national ou à l’étranger ;

• développement de modèles nouveaux pour remplacer ceux

existants : l’entreprise consacre des moyens humains, techniques

et financiers à l’innovation.

2. La stratégie de diversification

La diversification conduit l’entreprise à s’engager dans de

nouvelles activités, à élargir son rayon d’action et à rechercher

des synergies avec les activités existantes.

Cependant, la stratégie de diversification est un concept délicat

à appréhender et la distinguer de la stratégie de spécialisation

n’est pas toujours évident. Elle peut prendre plusieurs formes :

diversification reliée (logique industrielle), diversification

intermédiaire, diversification non reliée (logique conglomérale

ou financière).

La diversification permet à l’entreprise de répartir les risques,

d’investir dans des domaines attractifs. Cependant, cette stratégie nécessite des investissements importants et peut se

solder par une dispersion des ressources et une maîtrise

insuffisante des activités dans lesquelles l’entreprise se

diversifie.

B. Les stratégies d’intégration et d’externalisation

Alors qu’Ansoff oppose les stratégies de spécialisation et de

diversification, une autre alternative se pose en matière de

stratégies globales : « Faire » ou « Faire faire ».

Les relations entre entreprises ne sont pas nécessairement

concurrentielles, elles sont également fondées sur la

coopération. Une entreprise est amenée à intégrer certaines

activités pour élargir son territoire ou au contraire à en

externaliser pour se concentrer sur son cœur de métier.

1. La stratégie d’intégration

Cette stratégie consiste pour une entreprise à prendre en charge

l’activité d’autres entreprises appartenant à une même filière.

Cette intégration peut se situer vers l’amont (fournisseurs), ou

se situer vers l’aval de la filière (clients, distributeurs).

Une stratégie d’intégration se justifie si l’entreprise espère

augmenter sa rentabilité et son efficacité et si la filière est

appelée à un fort taux de croissance.

2. La stratégie d’externalisation

L’externalisation se caractérise « par un transfert de personnel

et d’équipement vers le prestataire qui devient également

responsable des pertes et des profits ». Cette délégation,

conséquence directe du recentrage des firmes, touche toutes les

fonctions et principalement les fonctions périphériques au cœur

du métier de l’entreprise : des services généraux au service

informatique en passant par la distribution et la logistique.

Opportunités

• Amélioration de la performance de l’activité externalisée

• Acquisition de ressources et de compétences non disponibles à

l’interne

• Baisse des coûts

• Flexibilité

• Recentrage sur le cœur de métier

Menaces

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