Le Controle Budgétaire

PLAN :

INTRODUCTION

PARTIE 1 : Le contrôle budgétaire et l’analyse des écarts

I. Concept et objectifs du contrôle budgétaire

A. Concept du contrôle budgétaire

B. Objectifs du contrôle budgétaire

II. Analyse des écarts et mesures correctives

A. Analyse des écarts

1. Principes de détermination des écarts pertinents et significatifs

2. Les différentes approches d’analyse des écarts

B. Mise en œuvre des actions correctives

1. Nature des actions de correction

2. Caractéristiques d’une bonne action corrective

PARTIE 2 ; De la gestion budgétaire à la mise en œuvre d'un contrôle de gestion dynamique

I. Le contrôle budgétaire : passer de l’outil contrôle à l’outil management.

A. Un outil stratégique de prévision : allier contrôle budgétaire et planification stratégique.

B. Un outil de motivation : négociation, engagement des parties, évaluation

II. Les limites du contrôle budgétaire

CONCLUSION

PARTIE II : L’importance du contrôle budgétaire au sein d’une organisation

-De la gestion budgétaire à la mise en œuvre d'un contrôle de gestion dynamique-

Dans les collectivités locales, plusieurs raisons appellent à substituer à la gestion budgétaire traditionnelle un système de contrôle de gestion dynamique : la difficulté à piloter la collectivité sur la base des seuls critères financiers, l’accroissement de la contrainte de rigueur budgétaire, la diversification de l’offre de prestations, l’accroissement des exigences des usagers, le souci de maîtriser davantage les satellites de la collectivité et la nécessité de responsabiliser l’encadrement aux niveaux stratégique et opérationnel.

Le contrôle de gestion est en effet le dispositif interne spécialisé que la collectivité met en œuvre de manière permanente pour maîtriser et piloter l’activité opérationnelle des services. Il vise à assurer dans des délais courts que le fonctionnement et la production des services soient marqués par des préoccupations d’efficacité, d’efficience, de qualité et d’économie. Il permet de mettre en œuvre les actions correctrices des écarts de gestion non souhaités.

En premier lieu, nous allons nous intéresser spécifiquement aux aspects stratégiques et managériaux du contrôle de gestion, dans le cadre de la préparation budgétaire. En effet, le budget d’une collectivité n'est pas seulement un acte comptable d'engagement de dépense, ni même un instrument destiné à la seule gestion financière. C'est aussi un acte politique qui traduit les choix de la collectivité et un acte d'anticipation qui engage l’avenir. La dimension stratégique du budget est donc absolument fondamentale. C'est pourquoi son élaboration ne peut se limiter à l'administration générale et au service financier.

Chaque élu, chaque chef de service doit pouvoir prendre part à ce débat. Ainsi l’outil budgétaire, dans sa dimension stratégique, implique-t-il également une certaine forme d’organisation et de management.

En second lieu, nous présenterons les différentes limites et difficultés qui rendent délicate l’implantation d’un contrôle de gestion dynamique dans les organisations.

I - Le contrôle budgétaire : passer de l’outil contrôle à l’outil management

La remise en cause d’une activité dans une organisation, comme le développement d’actions nouvelles, ne peuvent être décidés sur les seuls critères économiques et financiers. Les choix à opérer résultent également de l’environnement réglementaire, social et économique, et des décisions politiques. Le contrôle de gestion apparaît ainsi comme le support de la planification stratégique des élus. Il intervient aussi bien en amont des choix qu’au regard de la qualité de leur mise en œuvre.

Afin d’amplifier les effets de la démarche, il est utile d’ouvrir le processus de réflexion stratégique. Cette réflexion ne doit pas être réservée à quelques experts, mais doit être élargie à un nombre plus important d’acteurs afin de bénéficier d’une plus grande diversité d’opinions et d’idées et de mieux préparer l’implication des cadres dans sa mise en œuvre. Il importe également de responsabiliser les services en leur donnant la possibilité de réagir rapidement aux évolutions de l’environnement et aux politiques publiques.

A - Un outil stratégique de prévision : allier contrôle budgétaire et planification stratégique

1 - L'évolution des démarches budgétaires : le passage d'une logique de moyens à une logique de résultat

La logique budgétaire qui prévaut dans la plupart des structures est centrée essentiellement sur la gestion des moyens. Cela est, en un sens, compréhensible, car la question de l'allocation des ressources soulève des enjeux fondamentaux : chaque responsable est légitimement préoccupé des ressources dont il pourra disposer pour mener les activités qui lui incombent.

Mais les systèmes budgétaires traditionnels présentent des inconvénients majeurs. Premièrement, l’efficacité des activités courantes et existantes de la collectivité n’est guère remise en cause. Deuxièmement, n’étant pas mis sous tension, les services jouent le rôle des avantages acquis. Cela conduit la démarche budgétaire classique à une véritable routine, à un constant accroissement des demandes et à une inflation irrésistible des affectations. Enfin, l’élaboration budgétaire peut devenir l’objet de conflits entre des services centrés sur leurs seules ressources.

Si l'on considère les différentes modalités possibles d'allocation des ressources, on peut distinguer trois schémas : l’allocation des ressources par reconduction d’enveloppes, la construction des budgets par activité et l’allocation des ressources par objectif a - L'allocation des ressources par reconduction d'enveloppes

Une première solution consiste

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