L’analyse de la chaîne de valeur de Michael Porter

Mise à jour le 01-09-23

© Gilles E. St-Amant, cours ADM7705

FICHE TECHNIQUE

L’analyse de la chaîne de la valeur1

L’analyse de la chaîne de valeur est une méthode développée par Michael Porter dans les années 1980 afin

d’examiner la contribution des différents processus de l’organisation à son avantage concurrentiel. Elle

repose sur l’idée que l’organisation est constituée d’une chaîne de relations clients-fournisseurs, chacune des

intersections ou interfaces de cette chaîne ayant pour but d’ajouter de la valeur au produit(s) ou au(x)

service(s). Cette valeur peut être définie comme le meilleur rapport possible entre la satisfaction des besoins

du client, d’une part, et les coûts associés au produit ou service, d’autre part. La valeur se situe donc

principalement à l’intersection de la relation client- produit- processus.

L’analyse de la valeur permet d’identifier quelle est la marge compétitive (competitive edge) où l’entreprise

réalise des activités cruciales en terme de valeur et d’y concentrer les ressources nécessaires pour que cette

chaîne d’activités soit réalisée plus efficacement que chez les compétiteurs, par exemple à meilleur prix, avec

une meilleure qualité ou en fournissant d’autres avantages absents des produits concurrents.

Elle peut être utilisée au niveau de la firme pour, d’une part, catégoriser et analyser les divers processus et,

d’autre part, choisir les processus prioritaires. Elle peut aussi servir à analyser un processus en particulier et à

identifier les améliorations qui peuvent être apportées à ses interfaces.

L’analyse de la chaîne de valeur s’appuie généralement sur l’utilisation d’autres techniques, dont les

Facteurs critiques de succès, le Benchmarking (amélioration comparative) et la Comptabilité par activité,

1. Au niveau de la firme

L’analyse de la chaîne de valeur de l'entreprise (voir figure ci-dessous) permet une classification des

processus de l’organisation selon neuf (9) macro-processus divisés en cinq (5) macro-processus primaires,

contribuant directement à la valeur ajoutée au produit : la logistique interne ou externe, la production , les

ventes et la mise en marché , les services après vente et en quatre (4) macro-processus de soutien, y

contribuant indirectement : infrastructures de direction, gestion des ressources humaines, technologie,

approvisionnement.

1 En anglais, Value-Chain Analysis ou VCA.

La chaîne de valeur d’une organisation

INFRASTRUCTURE

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

APPROVISIONNEMENTS

LOGISTIQUE

INTERNE PRODUCTION LOGISTIQUE

EXTERNE

VENTES ET

MARKETING SERVICES

Activités

de

soutien

Activités primaires

MARGE =

valeur ajoutée

- coûts

2

© Gilles E. St-Amant, cours ADM7705

2

2. Des macro-processus au processus prioritaire

La classification des processus facilite l’analyse de leur contribution à la satisfaction des besoins des clients.

Cette contribution, une fois établie, est mise en relation avec le coût du processus, permettant d’identifier des

processus dont la valeur est grande, qui deviennent donc prioritaires. Un processus prioritaires sera un

processus dont le rapport contribution/coût est élevé. Par exemple si, sur une échelle de 1 à 10, la contribution

d’un processus à la satisfaction est évalué à 8 et son coût à 4, sa valeur (de 2) en fera probablement un

processus moins prioritaire qu’un processus qui a une contribution de 6 mais un coût de 2 (valeur de 3).

3. Au niveau d'un processus prioritaire

Le même processus de classification et d’analyse de la valeur ajoutée peut être appliqué aux activités d’un

processus particulier.

Pour réaliser une analyse de la chaîne de valeur , on doit :

1. Identifier le but et la portée de l’analyse. Comme on l’a vu, l’analyse de la chaîne de valeur peut

servir à inventorier et classer les processus, à les analyser et à les prioriser. L’objectif (inventaire,

classement, analyse, hiérarchisation) et la portée (organisation dans son ensemble ou processus)

doivent donc d’abord être fixés. Dans tous les cas, il est généralement plus simple de faire porter

l’analyse sur un seul produit et ses processus ou activités sous-jacents.

2. Déterminer les besoins du(des) client(s). On ne peut déterminer la valeur qu’à partir d’une

identification des éléments et compétences critiques pour la satisfaction du client et la réussite dans

son marché,

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