La gestion d’un portefeuille d’activités

Management Stratégique

Samedi 12 octobre Mg Stratégique 9h00 devant la BU

La gestion d’un portefeuille d’activités

Le périmètre d’une organisation correspond à son degré de diversification en termes de produits et des marchés.

Les orientations stratégiques vont alors être identifiées grâce à la matrice d’Ansoff.

Produits

Existants

Nouveaux

Marchés Existants Pénétration du marché Nouveaux produits et services

Nouveaux Développement de marchés Diversification

La diversification consiste à élargir la gamme de produits ou de marchées sur laquelle intervient une organisation.

La diversification liée correspond à un développement vers de nouvelles activités communes avec les existantes.

La diversification conglomérale, c’est le développement d’activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes.

La pénétration de marché consiste à augmenter la diffusion de l’offre existante sur les marchés actuels.

Deux contraintes :

 La riposte des concurrents

 Les contraintes légales

Le développement de produits consiste à proposer une offre nouvelle sur les marchés existants.

Le développement de marchés a pour but de proposer l’offre existante sur de nouveaux marchés.

Cette offre peut prendre deux formes :

 L’extension vers de nouveaux usages

 L’extension géographique

Une synergie correspond à la situation ou les chaines de valeur de plusieurs DAS présentent au moins un maillon commun. (chaque DAS a sa propre chaine de valeur)

Leur performance combinée est alors supérieure à la somme de leurs performances individuelles.

Pourquoi diversifier ?

4 raisons simples :

 Les économies de champs, qui consistent à accroitre l’efficience d’une organisation en appliquant ses ressources et compétences à des nouveaux marchés ou à de nouvelles offres.

 La logique dominante. Elle désigne les compétences de sa direction générale qui bénéficient à son portefeuille de DAS

 Les marchés internes

 Le pouvoir de marché. Limiter la capacité à riposter des concurrents sur un ensemble de marchés.

L’intégration verticale c’est l’extension d’une organisation vers des activités adjacentes de sa filière, que ce soit vers l’amont ou vers l’aval : racheter un fournisseur ou un distributeur

L’intégration horizontale : diversification (je rachète des activités connexes à ma chaine de valeur. Je fabrique des voitures, je rachète une entreprise qui est spécialisé dans la fabrication des moteurs)

L’internationalisation c’est confier à des prestataires externes des activités qui étaient auparavant réalisées en interne. (Est-ce que je veux être capable d’expliquer ce que j’attends et est-ce que lui pourra réaliser facilement ce que j’attends de lui ? est-ce que l’activité que je veux externaliser est stratégique pour moi ? situation de risque si j’externalise cette tache ou pas ? le savoir-faire – aujourd’hui ils le font mieux que moi ?)

L’objectif de l’analyse de portefeuille est de répondre à trois critères fondamentaux :

 S’assurer de l’équilibre de portefeuille

 Evaluer l’attrait des DAS en termes de génération de profit ou de potentiel de croissance

 Mesurer le degré de compatibilité entre les DAS en termes d’exploitation, de capacité

La matrice BCG (Bruce Anderson) positionne chacun des DAS selon :

 Leur part de marché relative

 Le taux de croissance de leur marché

La part de marché relative est le ratio du CA du DAS observe par rapport au CA du DAS du principal concurrent.

Le taux de croissance est le rapport entre le CA des années N-1 et N. Le ratio correspond au taux de croissance du marché.

Parts de marché relative

Fort

Faible

Taux de croissance du marché Fort

Stars Dilemmes

Faible Vaches à lait Poids mort

La matrice attraits/atouts (McKinsey)

Elle positionne chacun des DAS selon :

 L’attrait de leur marché

 Les atouts concurrentiels de l’organisation sur ce marché

La matrice Ashridge développée par Michael Goold et Andrew Campbelle, introduit le critère de comptabilité des DAS avec les compétences de la direction générale.

Un DAS peut être attractif du point de vue de la matrice BCG ou McKinsey, mais si la direction générale ne peut pas contribuer à sa performance mieux vaut ne pas la conserver dans le portefeuille.

Elle se construit sur deux axes :

 La compatibilité entre les facteurs clés du succès FCS que doivent maitriser les DAS et la capacite stratégique de la DF à comprendre les DAS (flair)

 La compatibilité entre les besoins des DAS et les capacités de la DG. Il s’agit de mesurer les gains apporte par les compétences de la DG

Capacite de la DG a améliorer la performance

Faible

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